导读：如果脱离全面成本管理(lǐ)来谈管理(lǐ)会计（Management Accounting），显然是有(yǒu)失偏颇的，如果说财務(wù)会计是修练外功，那么，管理(lǐ)会计就是修练内功。

多(duō)年前在上海财经大學(xué)研习过管理(lǐ)会计，后来又(yòu)去學(xué)习过阿米巴的经营会计，再后来参加过几次CMA（注册管理(lǐ)会计师Certified ManagementAccountant）和CPA（注册会计师Certified Practising Accountant）的交流论坛，发现财務(wù)专家们对管理(lǐ)会计的定义并没有(yǒu)形成共识。

我们暂且不探讨财務(wù)会计、管理(lǐ)会计、经营会计的差别是什么，不管是哪一类会计，它最终的目的都是要改善企业经营管理(lǐ)，提高企业经济效益。

做账、管钱、交税是小(xiǎo)财務(wù)（财務(wù)会计），经营决策、运营管控是大财務(wù)（管理(lǐ)会计）。

财務(wù)会计的核心职能(néng)是把数据做准确，管理(lǐ)会计的核心职能(néng)是利用(yòng)平台已有(yǒu)数据，参与和改善企业经营管理(lǐ)。

那么，管理(lǐ)会计如何参与和改善企业的经营管理(lǐ)，实现增效与降本，提高企业盈利能(néng)力呢(ne)？

作為(wèi)管理(lǐ)会计，一定要清楚做的报表、账目反映什么、监督什么、分(fēn)析什么，数据是為(wèi)企业经营活动服務(wù)的，如果不关注经营活动，只关注看到的票据，那肯定是做不好管理(lǐ)会计的。

我们常常听到不少成長(cháng)型企业的经营者说，不知道财務(wù)部门做的那些报表对提升公司经营管理(lǐ)水平有(yǒu)什么样的帮助，这就说明财務(wù)部门做的报表企业老板看不懂，或者说明财務(wù)部门做的报表过于模式化和教条化。

没有(yǒu)看不懂报表的老板，只有(yǒu)做不出老板看得懂报表的会计。

一家成長(cháng)型企业的老板，多(duō)次抱怨财務(wù)部门做的报表他(tā)根本就不想看，后来经过咨询老师的斡旋，财務(wù)部门与他(tā)多(duō)次沟通，终于了解到老板最想看到的五个数据，而这五个数据，代表了不少成長(cháng)型企业老板的想法。

第一个数据：我赚了多(duō)少钱？第二个数据：我花(huā)了多(duō)少钱？第三个数据：我还有(yǒu)多(duō)少钱？第四个数据：我欠别人多(duō)少钱？第五个数据：别人欠我多(duō)少钱？

当然，对于多(duō)数规模型企业，尤其是上市公司来说，仅仅看这五个数据是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不够的，我们常说，资产负债表看底子，利润表看面子，现金流量表看日子。资产负债表是资源的呈现，利润表是业務(wù)的呈现，现金流量表是资金的呈现。我们的管理(lǐ)会计，如果能(néng)够运用(yòng)好这三张财務(wù)报表，分(fēn)析好企业各种资源的利用(yòng)情况，分(fēn)析好企业各类业務(wù)的盈亏情况，分(fēn)析好企业资金结构、资金占用(yòng)和资金来源的平衡关系，这对企业就不无裨益了。

一家企业重要的财務(wù)指标有(yǒu)四大类，一是偿债能(néng)力比率：①.短期偿债能(néng)力比率，如流动比率、速动比率；②.長(cháng)期偿债能(néng)力比率，如资产负债率、股东权益比率。二是获利能(néng)力比率：①.与销售有(yǒu)关的获利能(néng)力比率，如销售毛利率、销售净利率；②.与资金有(yǒu)关的获利能(néng)力比率，如资产净利率、净资产收益率。三是运营能(néng)力比率：①.反映资产周转情况的比率，如应收账款周转率，存货周转率；②.产生现金能(néng)力的比率，如经营现金使用(yòng)效率、现金利润比率。四是发展能(néng)力比率：①.与资产有(yǒu)关的增長(cháng)率，如总资产增長(cháng)率、净资产增長(cháng)率；②.与收入和利润有(yǒu)关的增長(cháng)率，如营业收入增長(cháng)率、净利润增長(cháng)率。

这四大类财務(wù)指标，值得企业经营者和财務(wù)部门深入研究与分(fēn)析，了解数据与数据之间的联动效益，发掘数据背后真正的价值，為(wèi)企业的增效和降本提供充分(fēn)、有(yǒu)效的数据支撑。

作為(wèi)管理(lǐ)会计，要能(néng)够将财務(wù)报表中的数字与数字后面的业務(wù)活动联系起来。

我们曾经到一家上市公司做降本增效项目调研，他(tā)们的财務(wù)经理(lǐ)告诉我们，人工成本占公司总成本的比例超过30%，而研发部门人工成本占公司总人工成本的40%以上。

后来，我们花(huā)了整整一天时间了解研发部门的业務(wù)运行情况，发现这家企业花(huā)费巨额研发成本对几款产品进行颠覆性开发设计后，由于没有(yǒu)及时采取防范措施，反被竞争对手模仿超越，导致这家企业的技术领先优势荡然无存，他(tā)们的研发负责人半开玩笑地说：“先行一步是先驱，先行两步是先烈”。

而这家企业研发流程的关键节点控制标准也不清楚，存在开发、试产和量产质量不一致的现象，研发对各种影响质量的变量因素不能(néng)够有(yǒu)效掌握，没有(yǒu)运用(yòng)DOE试验设计工具进行工艺参数优化，导致后期产品的质量损失成本居高不下。

还记得本文(wén)首页提到的深圳那家主板上市公司的VP兼CFO吗？他(tā)讲了一个故事很(hěn)有(yǒu)启发。某数控设备企业，一年销售收入一个多(duō)亿，他(tā)们的财務(wù)人员不知道自己企业的数控设备里面有(yǒu)嵌入式软件，所以他(tā)们从来没有(yǒu)申请过软件退税，这样，一年下来，他(tā)们公司要少赚几百万元。税務(wù)筹划，每一家企业的财務(wù)负责人都应该高度重视，但大前提是财務(wù)人员一定要关心企业的经营活动。

技术产品是生命，营销开源是活命，财務(wù)管控是寿命。我们的管理(lǐ)会计要协助企业经营者做好增效降本，就必须高度重视技术管控、营销管控和财務(wù)管控，并参与到企业增效降本的各个业務(wù)单元中去，只有(yǒu)管理(lǐ)会计参与到战略增效降本、研发增效降本、采購(gòu)增效降本、生产增效降本、物(wù)流增效降本、质量增效降本、财務(wù)增效降本、人资增效降本、营销增效创收等企业全价值链的经营活动中来，管理(lǐ)会计才能(néng)够為(wèi)企业创造更大的价值。

企业要确保增效降本的成果，就必须做到财務(wù)会计与管理(lǐ)会计双管齐下，一是通过财務(wù)会计，完善标准成本与预算管理(lǐ)制度，正向建立财務(wù)主导的增效降本系统；二是通过管理(lǐ)会计，完善管理(lǐ)不善损失成本控制制度，反向建立业務(wù)主导的失败成本改善系统；同时，健全企业经营管理(lǐ)委员会的功能(néng)与职责，使企业实现可(kě)持续的增效降本。

企业通过标准成本的制订，生产经营过程中成本差异的检查与控制以及定期的成本分(fēn)析，把三者有(yǒu)效统一起来，形成一个完整的成本预测、计划、决策、控制、分(fēn)析和考核的成本管理(lǐ)體(tǐ)系，管理(lǐ)会计需要持续不断将实际成本与标准成本、目标成本作比较，采取控制措施，推动成本降低改善，将实际成本控制在标准成本以内并不断提出更高的增效降本目标。

反向建立业務(wù)主导的失败成本改善系统是管理(lǐ)会计在企业增效降本中的重点工作，我们需要识别企业全价值链各个业務(wù)环节中的失败成本和损失成本，建立三级制《损失成本管理(lǐ)会计科(kē)目》，并依据三级管理(lǐ)会计科(kē)目建立管理(lǐ)会计月报表，形成日清、周结、月复盘的失败成本改善系统。

企业一旦通过财務(wù)会计正向削减标准成本和预算成本，并通过管理(lǐ)会计反向改善失败成本和损失成本，企业的盈利能(néng)力就一定能(néng)得到提升。

而要做到财務(wù)与业務(wù)的融合，管理(lǐ)会计就需要“懂财務(wù)，精业務(wù)，善管理(lǐ)”；懂财務(wù)方能(néng)“顶天”，精业務(wù)方能(néng)“立地”，善管理(lǐ)方能(néng)做到“顶天立地”。

姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。

近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。