几年前，我们公司聘用(yòng)了一个网络销售经理(lǐ)，入职之初他(tā)告诉我们，要建好一个有(yǒu)规模有(yǒu)系统的网络销售平台，我们问他(tā)，建好这个平台需要多(duō)長(cháng)时间，他(tā)说少则也需要2年以上，我们说，等你建平台的这2年多(duō)时间，由于没有(yǒu)订单，公司早就关门了。

他(tā)入职的第一个星期内，我们运用(yòng)目标倒逼法在公司会议室行动學(xué)习式的团队共创，我们做出了网络销量提升的思维导图，订单量—咨询量—访问量—点击量—展示量，先从订单量这个目标层层倒逼直到网络的展示量，这种以终為(wèi)始而不是以始為(wèi)终的目标倒逼法，简单、直接、快速，為(wèi)我们创造了良好的效益。

前段时间，筆(bǐ)者在一家集团做咨询，辅导他(tā)们的人力资源降成项目，他(tā)们原来的方案是有(yǒu)计划有(yǒu)步骤的通过工作分(fēn)析、流程优化、组织调整等人力资源正规做法来开展人事费用(yòng)率的降低，但事实告诉我们，这种做法虽然有(yǒu)道理(lǐ)，但却不实际，因為(wèi)在这么一个庞大的集团公司开展完工作分(fēn)析与流程优化，少则一年多(duō)则要花(huā)上两三年，时间紧任務(wù)重，我们根本就不可(kě)能(néng)在一年内完成原来向集团董事会承诺的人力资源降本的目标。

无论是降本增效的项目还是其他(tā)项目的开展，我们得保持项目短期、中期、長(cháng)期目标的有(yǒu)效结合，如果只注重短期目标的实现而忽略長(cháng)期目标的建设，那么，我们的项目就不能(néng)持续和固化；或者，只注重長(cháng)期目标的建设而忽略短期目标的实现，那么，我们的项目可(kě)能(néng)会因短期没有(yǒu)业绩被领导关停而“流产”。因此，只有(yǒu)结合好项目的短期、中期、長(cháng)期目标，系统思考，重点突破，持续改善，我们的项目才会善始善终。

年度降本增效项目的短期目标是利用(yòng)1-3个月时间，运用(yòng)好目标倒逼机制，简单、直接、甚至粗暴的方式直击目标达成的中枢，我们先不要考虑制约目标完成的各种不利因素，利用(yòng)系统图将总目标层层分(fēn)解与倒推到各个业務(wù)单元，明确各项目标指标完成的质量标准、时间标准、奖惩标准，明确了标准，各个业務(wù)单元就有(yǒu)了挑战的方向。专家在一線(xiàn)，高手在民(mín)间，要相信各个业務(wù)单元自然会有(yǒu)自己好的招数来达成这些目标指标。

年度降本增效的中期目标是利用(yòng)3个月到半年的时间，进行攻坚克难。我们利用(yòng)成本价值树图找出影响公司或部门成本的关键因素，利用(yòng)80/20原则改善影响成本的主要矛盾。记住，这一个阶段最关键的是找准促成目标达成的“牛鼻子”，找准和解决了这20%关键产品的成本，就会支撑我们80%的目标达成。很(hěn)多(duō)人在成本改善时想一石三鸟，但往往想抓两只兔子的人，到最后一只都抓不到。集中优势兵力歼灭最关键的那撮敌人，就像林彪锦州战役时毛主席要求用(yòng)6：1的兵力来歼灭敌人。

如何做到高效的年度降本增效？要高效，就一定要运用(yòng)好80/20法则，20%的事决定80%的成果，20%的客户产生80%的业绩，20%的产品创造80%的利润。高效一定要解决投入产出比的问题，要解决投入产出比，就一定要牵住影响目标达成的“牛鼻子”。

年度降本增效的長(cháng)期目标是利用(yòng)半年以上到一年甚至是两年以上的时间进行基础模块的规范化建设。前段时间，我们在一家集团做TCM全面成本管理(lǐ)咨询讨论研发降本增效目标达成时，有(yǒu)人提出最好项目一开始就引进IPD集成产品开发系统（Integrated Product Development, 简称IPD）。引进IPD系统这不是研发降本项目第一阶段要做的事，我们千万不能(néng)本末倒置，我们可(kě)以把它当作是一项需要花(huā)上几年时间的長(cháng)期目标来实现。

年度降本增效项目第三阶段的工作重点是我们需要把第二阶段改善的成果先僵化，再优化，后固化，持续推动PDCA改善，年度降本增效的成果就一定会最大化

年度降本增效的目标倒逼机制是顺瓜摸藤而不是顺藤摸瓜，倘若我们花(huā)了很(hěn)大的物(wù)力和精力来顺藤摸瓜，最后摸到只是个小(xiǎo)瓜，那么我们的损失就大了；降低成本本身就是成本，这种成本我们承担不起。而顺瓜摸藤是一开始我们就先瞄准再开枪，结果当然是投入产出比最高。

近些年，筆(bǐ)者利用(yòng)為(wèi)本田、提爱思、JDI、佳能(néng)、理(lǐ)光、住友、三井等知名日系全球500强企业做培训的机会去他(tā)们的車(chē)间和部室做调研，发现很(hěn)多(duō)部室和車(chē)间都有(yǒu)目标管理(lǐ)看板，这些目标管理(lǐ)看板与國(guó)内绝大多(duō)数企业目标管理(lǐ)看板最大的不同是几乎都采用(yòng)了目标倒逼方法，看板的第一栏是公司目标分(fēn)解到部课目标，部课目标分(fēn)解到班组目标；看板的第二栏完全与第一栏对应，是目标的重点管理(lǐ)项目；看板第三栏与第二栏完全对应，是重点项目的展开计划；看板的第四栏与第三栏完全对应，是展开计划的课题对应；看板的第五栏与第四栏完全对应，是实际改善事例；看板的第六栏与第五栏完全对应，是实际与计划的差异；看板的第七栏与第六栏完全对应，是下月展开计划。这些优秀企业目标倒逼管理(lǐ)的目标、计划、项目、课题、改善形成了完整的PDCA闭环系统，做到了无缝对接和完美匹配。

大道至简，目标倒逼机制是顺瓜摸藤而不是顺藤摸瓜，是以终為(wèi)始而不是以始為(wèi)终，是利本量而不是量本利。目标倒逼机制的成功之处在于由上而下分(fēn)解，由下而上承接；目标到哪里，训练就到哪里，检查就到哪里，改善就到哪里，奖惩就到哪里。

姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。

近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。