我家前些年使用(yòng)的小(xiǎo)家電(diàn)基本上都是美的品牌，后来，换了一批新(xīn)品牌的小(xiǎo)家電(diàn)，我妻子总是抱怨更换的小(xiǎo)家電(diàn)质量不好，并说今后还是要买美的小(xiǎo)家電(diàn)。

我于2006年去过美的的几个工厂，后来这10多(duō)年也去过几次美的，但真正引起我关注美的是因為(wèi)我妻子对美的产品的高度评价以及这几年美的的高利润业绩。

美的是中國(guó)家電(diàn)行业首个跻身世界500强的企业，2018年3月30日，美的集团发布2017年业绩报告，2017年美的集团实现营业总收入2419.19亿元，同比增長(cháng)51.35%；实现净利润186.11亿元，同比增長(cháng)17.33%。

我们再溯源到3年前，2015年美的集团实现营业收入1384亿元，利润是136.25亿元，虽然只比2011年的1341亿元营业收入增長(cháng)了43亿元，但利润却是2011年66 .41亿元的2倍多(duō)。更出众的是美的集团的现金流量净额从2011年的41亿元，到2015年达到了267亿元，是过去的6倍多(duō)。员工人数也减少了一大半，人均效益从68万元增加到149万元，是过去的2倍多(duō)。

近些年美的集团的这种“利润倍增式成長(cháng)”值得我们深入思考和研究，我曾经用(yòng)心看过2016年记者采访美的集团董事長(cháng)方洪波的报道，方洪波说，过去5年，美的没有(yǒu)新(xīn)建一间厂房、没有(yǒu)增加一条新(xīn)的生产線(xiàn)，反而主动退还了土地和厂房7000亩，因此固定资产降低了70亿元，美的把力量集中到了产品研发上面，在顺德总部建立了全球创新(xīn)中心，面积达到400亩，5年投入100亿元进行产品研发创新(xīn)，科(kē)技人员在白领中占比超过了55%。

前几年，方洪波对美的集团进行了刮骨疗伤式的变革，改变过去单纯只靠产品数量与质量而忽视消费者需求，盲目上马低端产品的现状，他(tā)把原来23000多(duō)个产品的品种削减到了2000多(duō)个，在全國(guó)关闭了16个工业园區(qū)，把大量资金投入到高端新(xīn)品研发当中……

今天，在我们看来，美的的这种变革方式，是最经典的战略“降本”与“增效”模式。

战略降本增效“降本”的关键是“优化固定资产和优化产品结构”。2017年我见到曾经在华為(wèi)担任副总裁的周博士，他(tā)告诉我战略降本增效最简单最直接的做法就是“杀贫济富”，“砍掉”那些不赚钱的产品，把最优势的资源集中到最赚钱的“尖刀(dāo)”产品上；我也认识一位蜚声海内外的财務(wù)专家，他(tā)说降低企业经营风险最稳妥的做法就是“优化固定资产，把固定成本转化為(wèi)变动成本，把间接成本转化為(wèi)直接成本”。

包括美的的方洪波，几乎所有(yǒu)制造企业的“大咖们”采取战略降本增效的做法都有(yǒu)些相似，除了在“降本”环节重视优化固定资产与优化产品结构，另外，就是在“增效”的环节格外重视“研销协同”。

试想，如果研发不能(néng)设计出“好卖”的产品，销售如何实现“卖好”？如果研发与销售不能(néng)实现协同，我们的很(hěn)多(duō)新(xīn)产品就可(kě)能(néng)出现滞销或亏损，因此，充分(fēn)研究和分(fēn)析市场需求以及产品竞争对手及客户群體(tǐ)，制定产品战略（路标规划），引导产品设计开发就显得尤其重要。

我们借鉴美的集团成功的变革方式，用(yòng)一句话总结战略降本增效就是“砍宽度、做深度、测速度、抗风险”。

企业的经营和管理(lǐ)，我们始终追求“简单為(wèi)王，优化為(wèi)霸”。“砍宽度”不仅要优化产品结构、固定资产，还需要优化组织架构、供应商(shāng)、客户、员工等，从而实现企业全价值链的高效运作；也只有(yǒu)“砍了宽度”，我们才能(néng)“做好深度”，从“宽度一公里，深度一厘米”的多(duō)元化战略过渡到“宽度一厘米，深度一公里”的聚焦战略。

如果有(yǒu)了“砍宽度”、“做深度”，自然就会“有(yǒu)速度”。由于很(hěn)好的优化了产品结构，美的从过去的库存式生产向订单式生产转变，生产方式的转变，使美的的现金循环周期发生了根本的改变，方洪波对于美的现金循环周期的变化尤為(wèi)自豪(注：现金循环周期是指企业在经营中从付出现金到收到现金所需的平均时间，现金循环周期的变化会直接影响所需营运资金的数额）。这个数字从过去的30天，2015年减少到6天，2016年上半年更是达到0天，2016年达到负1天至负3天。

现金循环周期為(wèi)负数这是一个什么样的概念？就是美的拿(ná)钱买原材料到生产产品卖出去再赚回来，相当于不用(yòng)自己拿(ná)钱做生意，这在财務(wù)上叫净营运资本归零。

美的為(wèi)了从全价值链做好“降本”和“增效”，达到全集团“一个美的、一个體(tǐ)系、一个标准”的目的，在全集团“统一流程、统一主数据、统一IT系统”，并推行了MBS（Midea Business System美的精益运营系统），5天改造一条生产線(xiàn)，挑战品质一次装配不良下降50%，制造过程效率提升30%，空间占地面积节省50%。

像美的一样几年内实现利润倍增，是一件相当艰难的事情，企业要实现利润最大化，要么“增效”，要么“降本”，战略降本增效拼的是眼光和高度，日常降本增效拼的是效率和速度，方洪波显然是一个有(yǒu)眼光和有(yǒu)高度的成功企业家。我也曾经在國(guó)内见到过不少中小(xiǎo)型企业老板们的“地主思维”，他(tā)们喜欢买房买地，5000万的企业，10亿规模的厂房和土地，结果他(tā)们用(yòng)过多(duō)的土地“埋葬”了自己；他(tā)们静不下心来研发高质量的产品，他(tā)们习惯用(yòng)金融公司和贸易公司的短期行為(wèi)在制造业赚快钱，所以我们的很(hěn)多(duō)制造企业都死得太快了。

战略降本增效是企业常用(yòng)的公司竞争战略，降本增效需要的是平衡的高手，我们通过“业務(wù)和财務(wù)的融合”做到“降本”，通过“研发与销售的协同”做到“增效”；“降本”使企业做到成本领先，虽不一定能(néng)让企业做得更大更强，但一定会让企业死在最后；“增效”让企业做到快速增長(cháng)，虽不一定能(néng)让企业做到净利润最大，但一定会让企业毛利润最好。

姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。

近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。