中國(guó)企业面试准确率的平均水平是30%，美國(guó)企业的平均水平是50%，这个数字很(hěn)低，对公司的人工成本影响是巨大的。

面试准确率低，意味着人才任用(yòng)的胜任率低、淘汰率高、流失率高等问题，而高的人员流失率，给企业的稳定和可(kě)持续发展造成难以低估的破坏力。

如何提升人才面试准确率？我们先听听双汇集团人力资源中心负责人的说法。

双汇集团是國(guó)内家喻户晓的企业，其2013年成功收購(gòu)全球规模最大的生猪生产商(shāng)及猪肉供应商(shāng)美國(guó)史密斯菲尔德公司，并成立万洲國(guó)际有(yǒu)限公司（即双汇國(guó)际控股有(yǒu)限公司），2016年万洲國(guó)际成功入选全球500强企业，2017年万洲國(guó)际营业收入223.79亿美元。

如此庞大的全球500强企业，双汇集团是如何做好人力资源招聘的？我曾经在双汇集团总部做过多(duō)次训练，也因為(wèi)到双汇训练的机缘，与集团人力资源中心负责人成為(wèi)了朋友，他(tā)告诉我，為(wèi)什么面试准确低，关键原因是匹配度低，他(tā)强调“是根据岗位任职资格来匹配人，不是根据经营者喜好来匹配人”。面试关键看匹配度，匹配度需关注岗位最核心的任职资格。他(tā)打了个比方，销售人员强烈的“成就欲望”是销售人员最核心的胜任素质，至于销售人员其它的任职资格如“价值认同、抗压能(néng)力、沟通能(néng)力、销售知识、产品知识”对销售业绩的影响固然不小(xiǎo)，但惟有(yǒu)“成就欲望”才是最核心的胜任素质，而面试的重点就是要在最核心的胜任素质上下足功夫。

他(tā)给我展示了一张《销售人员面试评价模型》，表格里面有(yǒu)最核心的任职资格、评估维度、评估权重、评估分(fēn)值、评估参考依据、面试提问参考、应聘者回答(dá)概述、面试评估分(fēn)值等内容，招聘面试时就按这张表逐条提问和测试，面试的准确率就大幅度提升。他(tā)告诉我，面试时為(wèi)什么会看人看走眼？原因是面试没有(yǒu)准备，有(yǒu)些招聘人员甚至连应聘者简历都未仔细看过，来了就提问，尽问一些与任职资格没有(yǒu)多(duō)少关系的问题，凡是这种没有(yǒu)准备没有(yǒu)计划的面试都是即兴性面试，即兴性面试看人看走眼就很(hěn)正常了。

哈佛大學(xué)教授麦克里兰（McClelland)博士1973年在《美國(guó)心理(lǐ)學(xué)家》杂志(zhì)上发表一篇文(wén)章叫《选人关键看胜任素质》，说明胜任素质是人才选拔中最重要的标准。运用(yòng)胜任素质模型招聘人才找到准、培训得快、绩效表现得好，有(yǒu)专家甚至说通过这种方式选人命中率高达94.5%，而招聘看简历成功率仅38%，再加上测评、背景调查也方才60%。

选人关键看胜任素质，这种胜任素质在某种程度上我们可(kě)以叫做“天赋”，比如，会计人员的“天赋”是什么？忠诚、条理(lǐ)化、对数字敏感。你问会计人员什么时候最高兴，她回答(dá)说是结算对得上账，对账时一块钱对不上她就不舒服；再去看她的钱包，从一块钱到一百块钱依大小(xiǎo)按顺序整齐摆放。倘若一个会计人员具备了这些“忠诚、条理(lǐ)化、对数字敏感”的任职资格，自然就具备一定的胜任力和匹配度了。

曾经在华為(wèi)担任过人力资源经理(lǐ)的知名人力资源专家何先生对我说，无论你多(duō)么牛B，面试时最起码要先看看简历，事前把应聘者简历上的问题与疑惑勾出来，并随手设计出想要提问的几个问题。

除了从应聘者简历和招聘岗位之任职资格中遴选出甄试的问题，一般面试时我们都会问应聘者3个常问的问题：學(xué)过什么？做过什么？做成什么？而这3个问题里面，问应聘者“做成什么”最為(wèi)重要。过去的行為(wèi)能(néng)预见未来，要想预测一个人将来工作怎样，最好看他(tā)过去有(yǒu)过哪些成就。如果一个销售代表过去5年都没有(yǒu)什么销售业绩，你招到他(tā)只是第6年的受害者。

然而有(yǒu)些“面霸”，针对你提出的问题早就能(néng)滚瓜烂熟地应对背诵了，我们怎么判断他(tā)说话的真和假？比如，有(yǒu)个人面试销售代表，他(tā)说“我是销售冠军，我的业绩一直不错”，这样的回答(dá)你满意吗？这等于白问，我们要运用(yòng)STAR结构面试法问他(tā)过去发生的事，不断的追问，问他(tā)个子丑寅卯。

STAR结构面试法又(yòu)被称之為(wèi)行為(wèi)描述面试法，指的是SITUATION（背景）、TASK（任務(wù)）、ACTION（行动）、RESULT（结果）。当我们问应聘者“做成什么”时，请他(tā)介绍在什么背景下，执行了哪些任務(wù)，采取了哪些行动，做成了什么业绩，这种面试法一环扣一环，层层递进，应聘者很(hěn)难作弊，如果应聘者回答(dá)时符合逻辑，前后不颠倒，相关事实和数据没有(yǒu)矛盾则说明他(tā)干过，而且干得不错。

通过过去判断未来，通过言行判断素质。倾听是有(yǒu)效面试的根基，面试时的80：20原理(lǐ)告诉我们，80%时间在听，20%时间在问，面试时我们要做倾听的智者，诱导的高手。STAR行為(wèi)描述面试的假设前提是“说和做是截然不同的两回事”，有(yǒu)些人会说但不会做。了解应聘者过去的实际表现，而不是他(tā)对未来表现的承诺。

美國(guó)西点军校曾经说，我们能(néng)把一只猪训练上树。有(yǒu)人问，為(wèi)什么不找只松鼠，它天生是爬树的。记住，领导最重要的责任是选对人，而不是培养人，我们要知道，培养一只猪爬树的成本何其高啊。

我本人这些年在人才招聘上由于看人看走眼交过不少學(xué)费，后来一旦有(yǒu)机会碰到人力资源招聘专家就总想和他(tā)们聊聊招聘的话题，问多(duō)了，发现招聘专家们谈得最多(duō)的无非就是胜任素质模型冰山(shān)上的隐性素质和冰山(shān)下的显性能(néng)力。隐性素质多(duō)数是“愿不愿”，是价值观和态度问题，显性能(néng)力多(duō)数是“能(néng)不能(néng)”，是技能(néng)问题。一位在GE公司工作多(duō)年的HR对我说，选人时价值观比工作经历重要，工作经历比學(xué)历重要。不要忽略应聘者的性格、价值观和合作能(néng)力。他(tā)告诉我，他(tā)在招聘时更关注应聘者的隐性胜任素质，因為(wèi)员工能(néng)力不足尚可(kě)以培养，但价值观与公司不匹配则会产生冲突和矛盾。

GE公司这位HR的话无疑是正确的。

美國(guó)電(diàn)话電(diàn)报公司在上世纪70年代做过一个著名的试验，对200名新(xīn)入职的大學(xué)生测试，追踪了23年，发现大多(duō)数人并没有(yǒu)经过多(duō)年的培训而变得更杰出，这个试验刚好应中了一句中國(guó)古话“江山(shān)易改，本性难易”，“朽木(mù)不可(kě)雕，粪土之墙不可(kě)圬”。

曾在一家企业咨询辅导时董事長(cháng)对我说起他(tā)的选人三步曲：三分(fēn)挑选，三分(fēn)试用(yòng)，四分(fēn)考验。他(tā)告诉我，三分(fēn)试用(yòng)的根本是实践出真知，让员工做几件事看看他(tā)真正的能(néng)力如何；四分(fēn)考验就是路遥之马力，日久见人心，在長(cháng)期的日常工作中观察员工能(néng)否胜任。

我告诉这位董事長(cháng)，选人三步曲听起来很(hěn)工整好像不错，但成本太高，為(wèi)什么我们不能(néng)在人员录用(yòng)前就解决“考验”的问题。

当今，招人难，留人难成為(wèi)多(duō)数企业共性的难题，招聘人员的质量来自应聘人员的多(duō)少，但问题是我们招聘时就没有(yǒu)多(duō)少人来面试，我们有(yǒu)些企业甚至不惜“滥竽充数，以劣充优”。我见到过不少企业人数很(hěn)多(duō)，但人才不多(duō)，即便有(yǒu)几个“人才”，人品又(yòu)有(yǒu)问题。

招聘如同找对象，不能(néng)乱点鸳鸯谱。如果我们不能(néng)在招聘阶段选对人才，那么，未来我们育人、用(yòng)人、留人的成本就会非常高。再强调一次，我们可(kě)以教会一只猪爬树，但是，不如直接找来一只松鼠，因為(wèi)教猪爬树的成本太高我们根本就无法承担。

如果我们不想花(huā)心思在人才招聘上，企业就不会有(yǒu)好的未来，因為(wèi)企业的发展速度不可(kě)能(néng)長(cháng)期超越人力资源的发展速度。其实，客户不是上帝，员工才是真正的客户，因為(wèi)只有(yǒu)招聘到满意的员工，才有(yǒu)满意的客户……

姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。

近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。