导读:经营的重点是实现产品的市场成功和财務(wù)成功,管理(lǐ)的重点是體(tǐ)系完善和人才育成,因為(wèi),卓越的企业都是人才跟着體(tǐ)系走,不是體(tǐ)系跟着人才走;管理(lǐ)的本质就是保障经营成果的实现。
经营决定企业毛利率,管理(lǐ)决定企业净利率。
经营不仅追求销售业绩增長(cháng),还追求产品售价提升,经营主要从外部市场入手。管理(lǐ)追求成本和费用(yòng)最小(xiǎo)化,管理(lǐ)主要是从企业内部控制入手。
在企业咨询辅导中,经常有(yǒu)人提问,经营与管理(lǐ)最大的區(qū)别是什么?我通常把经营与管理(lǐ)的區(qū)别分(fēn)為(wèi)四点:
一.“经营”是选择对的事情做,“管理(lǐ)”是要把事情做对。选择对的事情,往往是经营者战略层面和方向路線(xiàn)的事情,试想,如果方向和路線(xiàn)错了,管理(lǐ)者把错误的事情做对了,企业的损失会更严重。
二.“经营”是对成果负责,“管理(lǐ)”是对过程负责。反映经营成果的往往是利润,反映过程效果的往往是流程、标准、體(tǐ)系,所以,我们常说“经营人才关注利润,管理(lǐ)人才关注體(tǐ)系”。企业為(wèi)什么要建立流程、标准、體(tǐ)系?它的本质在于保障经营成果的实现。
三.“经营者”侧重于“外部”,“管理(lǐ)者”侧重于“内部”。“经营者”擅長(cháng)整合外部资源為(wèi)自己所用(yòng),包括客户、资金、政策等;“管理(lǐ)者”擅長(cháng)治理(lǐ)内部结构使运营顺畅,包括人员、材料、设备等。
四.“经营者”注重领导人,“管理(lǐ)者”注重理(lǐ)顺事。高明的经营者不仅会驾驭君子,而且会经营小(xiǎo)人。经营者往往都具备超强的领导力,战神级人物(wù)林彪曾经问毛主席,革命红旗还能(néng)扛多(duō)久?毛主席说“星星之火可(kě)以燎原”,如此说话的气魄非一般经营者可(kě)比。经营者除了有(yǒu)过人的领导力,更有(yǒu)过人的见识和胆识,我们常说,知识决定见识,见识决定胆识,胆识决定出息。
一家企业,如果经营没有(yǒu)管理(lǐ)做保障,目标必然无法实现;管理(lǐ)离开经营目标,就会失去方向变得盲目,经营与管理(lǐ)是相辅相成的。
企业经营模式不成熟时,管理(lǐ)不能(néng)过度,我们最怕的是在市场前線(xiàn)冲锋陷阵的业務(wù)部门经营水平差,而留在企业看家护院的职能(néng)部门管理(lǐ)水平强,这样就会把企业给玩死。我见到过一些企业的职能(néng)部门喜欢自以為(wèi)是,盲目赶时髦追求高大上,市场流行什么管理(lǐ)模式就导入什么管理(lǐ)模式,以體(tǐ)现自己始终引领着管理(lǐ)的前沿趋势,比如前些年在很(hěn)多(duō)大集团企业流行的OKR敏捷绩效(Objectives & Key Results目标与关键结果)、HRBP(HR BUSINESSPARTNER人力资源业務(wù)合作伙伴)、行动教练、积分(fēn)制管理(lǐ)等等,职能(néng)部门未掌握好火候便导入这些新(xīn)的管理(lǐ)工具,并要求、考核业務(wù)部门执行这些新(xīn)的管理(lǐ)方式,导致业務(wù)部门花(huā)了太多(duō)时间和精力来做这些似懂非懂的事情,反而影响业绩的增長(cháng)。
一家企业,利润最大化是永恒追求的目标,要做到利润最大化,就必须做好经营增效和管理(lǐ)降本。
那么,要做到经营增效,最起码的是要实现产品的市场成功和财務(wù)成功,经营的重点始终贯穿在产品、客户、市场、利润这四个环节。要做到经营增效,我们一般须重点改善四大财務(wù)指标和四大竞争力指标。四大财務(wù)指标是“销售收入及增長(cháng)率、新(xīn)业務(wù)在销售中所占的比例、人均毛利润及增長(cháng)率、非薪酬费用(yòng)下降的比率”;四大竞争力指标是“产品收入及利润结构的合理(lǐ)性、區(qū)域收入及利润结构的合理(lǐ)性、渠道与客户收入及利润结构的合理(lǐ)性、核心人员的薪酬提高及任职能(néng)力提高”。
经营增效的重点在于实现产品的市场成功和财務(wù)成功,因此,怎么提高销售收入和销售毛利率是重中之重,我们一般通过“市场宽度看空白点、市场深度看占有(yǒu)率、客户粘度看長(cháng)期性”的“营销增量三度法则”来提高销售收入,再通过“客户盈利能(néng)力和贡献率分(fēn)析、提高优质客户的内部占有(yǒu)率、增加边际贡献高产品的销量、提高边际贡献低产品的价格”等方法和措施来提升销售毛利率。
如果说经营增效的重点在于产品的市场成功和财務(wù)成功,那么,管理(lǐ)降本的重点则在于制度體(tǐ)系的完善和人才育成。
我到过一些成長(cháng)型企业,还有(yǒu)部分(fēn)知名企业,发现他(tā)们无法准确的核算成本和费用(yòng),核算材料成本欠缺BOM表(材料清单),核算人工成本没有(yǒu)标准工时,管控不必要的费用(yòng)又(yòu)没有(yǒu)全面预算管理(lǐ)制度,这些企业的管理(lǐ)极其粗放,由于没有(yǒu)基础数据和作业标准,成本管理(lǐ)是一筆(bǐ)糊涂账,企业内部到处都是浪费,利润就从这些粗放的缝隙中流失掉了。
自知是治疗的开始。
更可(kě)怕的是这些企业的内部还有(yǒu)一帮自以為(wèi)是的管理(lǐ)人员,他(tā)们对浪费或者视而不见,或者知而不行,或者行而不达,他(tā)们漠视企业的盈与亏;甚至个别企业老板还是蔡桓公,对专家顾问和员工的“进谏”置若罔闻,不认為(wèi)自己的企业有(yǒu)“病”,等企业病入骨髓时,他(tā)才意识到问题的严重性。我经常和一些企业的老总开玩笑,不要等唱國(guó)歌时才下决心做变革,要高歌在希望的田野上时就做好革新(xīn)。
管理(lǐ)降本的重点在于制度體(tǐ)系的完善和人才育成,我们要Cost Down,就必须完善预算管理(lǐ)制度、成本企划制度、标准成本制度,并训练管理(lǐ)人员和技术人员运用(yòng)VA、VE、VSM、BPK、IE手法、QC手法等改善工具削减企业全价值链的浪费和损失。
管理(lǐ)人员和技术人员成本意识的改变和成本改善能(néng)力的提升对于管理(lǐ)降本是尤為(wèi)重要的,记得去年到一家上市公司指导降本增效,在诊断研发部门时发现他(tā)们的新(xīn)产品研发成功率、研发周期天数、材料共享率、零件削减数等研发业绩指标均很(hěn)不理(lǐ)想,于是,便询问他(tā)们的研发负责人和多(duō)个研发工程师,发现他(tā)们对一些常用(yòng)的研发降本增效的改善工具都不了解,比如:TRIZ萃智创新(xīn)方法(TRIZ是俄文(wén)首字母对应的拉丁字母缩写,TeoriyaResheniya Izobretatelskikh Zadatch )、TearDown分(fēn)解技法、DFMA面向制造和装配的产品设计(Design for Manufacturing Assembly)、CBB共享模块建设(Common Building Block)等;如果研发工程师们对于研发降本增效的改善工具都未曾听说过,我们还能(néng)期望他(tā)们降低研发成本?
毛利取决于行业,纯利取决于企业。世界上没有(yǒu)不赚钱的行业,只有(yǒu)不赚钱的企业,一家企业,惟有(yǒu)外部市场突破增效,内部运营减耗降本才能(néng)做到利润最大化。
经营的高度,管理(lǐ)的角度,增效降本的力度。
作者简介
姜上泉,近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导,曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。
近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层,高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划;中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善;基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。
说明:姜上泉导师原创文(wén)章,引用(yòng)与转载请注明出处和作者。