导读：精益标杆線(xiàn)的打造，需要“有(yǒu)面子、有(yǒu)里子、有(yǒu)底子”；卓越的精益标杆線(xiàn)“是管理(lǐ)者能(néng)力和素养的镜子，更是老板争取订单的底子”；我们将通过“4个推行步骤与3大实施标准以达成6最精益目标”。

益管理(lǐ)，都习惯于先打造几条精益标杆線(xiàn)起到示范和推广的作用(yòng)，但如何打造精益标杆線(xiàn)？多(duō)数企业的做法要么聚焦于效率的提升，要么聚焦于自动化与工艺改善，要么聚焦于5S和目视化管理(lǐ)，部分(fēn)企业将“精益布局、物(wù)流配送、标准作业、班组建设、目视管理(lǐ)、品质检查、自主保全”这7大部分(fēn)内容纳入精益标杆線(xiàn)打造的范围，我们姑且不讨论这些做法的孰轻孰重，我们想要知道的是精益标杆線(xiàn)的打造，到底需具备什么标准和要素才能(néng)称得上名符其实的“标杆”？

多(duō)年咨询辅导中，和很(hěn)多(duō)精益咨询师沟通过精益标杆線(xiàn)打造的标准，几乎未找到成熟和系统的方法论，总觉得不少精益咨询师的想法和做法是零碎和狭隘的……

我们曾经在海尔集团看过他(tā)们标杆線(xiàn)體(tǐ)的现场和标准，也到红塔集团了解过他(tā)们标杆班组的系统，我们也利用(yòng)到另外几家优秀企业做培训的机会剖析过他(tā)们标杆線(xiàn)打造的做法：北汽福田标杆線(xiàn)體(tǐ)的评价有(yǒu)自己的特色，沃尔沃标杆班组的系统沉淀了自己的文(wén)化，中集集团标杆班组的5大任務(wù)考核體(tǐ)现了自己的诉求。观摩多(duō)了，研究多(duō)了，实践多(duō)了，集百家之長(cháng)，成一家之派；经历总结出经验，经验总结出经典，自然而然就形成了我们自己打造精益标杆線(xiàn)的KATA（套路）。

怎么打造精益标杆線(xiàn)？我们先要搞清楚什么标杆？“标”是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准；“杆”指参照物(wù)。标杆就是可(kě)参照的预期要达到的目标，就是将标杆转化成一整套有(yǒu)参照物(wù)的、可(kě)执行的绩效衡量标准与體(tǐ)系，来引导激励员工努力的方向。打造精益标杆線(xiàn)的意义在于不断寻找和研究一流公司精益的最佳实践，以此為(wèi)基准与本企业进行比较、分(fēn)析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。

基于对“标杆”的理(lǐ)解，精益标杆線(xiàn)的打造就需要“聚焦三子”、“获得三品”，所谓的“聚焦三子”指的是“面子（创建令人肃然起敬的亮丽现场）、里子（效率与质量的全面达标）、底子（做好人才育成与體(tǐ)系建设）”；而 “获得三品”则指的是“品质（项目指标达成）、品味（提炼精致经典）、品牌（创造标杆效应）”。

要做到“聚焦三子”、“获得三品”是件不容易事情，在方法论上就需要具备“4个推行步骤与3大实施标准以达成6最目标”。

01.精益标杆線(xiàn)打造：4个推行步骤

我们如何有(yǒu)计划有(yǒu)策略的推行精益标杆線(xiàn)的建设？根据以往咨询辅导经验划分(fēn)為(wèi)4个推行步骤：第一步為(wèi)“选定标杆、目标制定”；第二步為(wèi)“快赢改善、准则制定”；第三步為(wèi)“标杆对比，优化提高”；第四步為(wèi)“专家验收，复制推广”。

精益标杆線(xiàn)打造的第一步“选定标杆、目标制定”，这一步对项目的成败至关重要，我们要选择几条線(xiàn)體(tǐ)和什么样的線(xiàn)體(tǐ)（机台或班组）来做标杆示范？曾经在以住的咨询项目中有(yǒu)企业的管理(lǐ)人员意图试探和挑战咨询师的专业知识，特意选择在短期内根本就无法改善的生产線(xiàn)立為(wèi)标杆，然后，这些管理(lǐ)人员和技术人员以旁观者的身份观看标杆線(xiàn)的打造，他(tā)们的想法是“既然你是精益咨询师，就要看看你行不行，如果你也解决不了我们的难题，你就没有(yǒu)资格指导我们推行精益生产”。

有(yǒu)了这种想法的管理(lǐ)人员和技术人员，想要成功打造精益标杆線(xiàn)是没有(yǒu)希望的，我们常说“专家在一線(xiàn)，高手在民(mín)间”，如果对现场最了解的人员不参与标杆線(xiàn)的打造，而寄希望于一个刚来的精益咨询师在短期内解决生产線(xiàn)的瓶颈问题创建好标杆，要不是精益咨询师太伟大，就是企业管理(lǐ)人员太简单。

精益标杆線(xiàn)的打造需要相互支持和配合的团队，我们经常与企业管理(lǐ)人员沟通时谈论起“何為(wèi)TEAM（团队）”？我们的解释是：“T一起（Together）、E每人（Everybody）、A成就（Achievement）、M更多(duō)（More）”。

选择什么样的線(xiàn)體(tǐ)（机台或班组）做标杆？除了公司战略目标的要求和公司最高领导人的期望外，首先要评估候选标杆線(xiàn)负责人的意愿和能(néng)力，意愿主要视其主动性和执行力，能(néng)力则视其领导力与改善力；然后我们需评估候选标杆線(xiàn)人员的稳定性，如果候选标杆線(xiàn)新(xīn)员工比例太高，短期内将很(hěn)难改善生产绩效；再者我们需评估候选标杆線(xiàn)生产订单的均衡性，我们应该清醒地认识到如果订单和计划不均衡，最好的现场改善措施都很(hěn)难形成好的改善成果。

选择订单、计划、人员、材料较為(wèi)安定化的生产線(xiàn)做為(wèi)标杆建设的对象，成功的几率会高出很(hěn)多(duō)，虽然有(yǒu)人会质疑这样做的难度系数低没有(yǒu)好的示范效应，但是，我们要思考的问题是如果选择订单、计划、人员、材料很(hěn)不稳定的生产線(xiàn)来打造精益标杆線(xiàn)，我们要解决的问题已经不是生产線(xiàn)本身的问题，而是要解决企业整个销售链、供应链协同的问题，这些问题很(hěn)多(duō)是生产系统人员无法调控的，也是短期内无法解决的疑难杂症。

我们打造精益标杆線(xiàn)应该遵循“先易后难、先短后長(cháng)、先小(xiǎo)后大”的原则推进精益标杆線(xiàn)的建设，在快速出成绩后促成高意愿、高士气推动精益变革的热烈氛围，很(hěn)多(duō)企业推进精益在初期就失败的原因是员工们長(cháng)时间看不到好的改善成果而失去了信心和斗志(zhì)，要知道“士气比武器重要，氛围比方法重要”。

精益标杆線(xiàn)打造的第二步“快赢改善、准则制定”，我们要利用(yòng)SKB精益快速改善周(又(yòu)称现场快速改善突破Shopfloor Kaizen Breakthrough），对精益标杆線(xiàn)实施快速的、可(kě)行的改善方案并达成既定的改善目标。

一次快速改善活动一般由10-15个团队成员组成，在1周内完成改善项目，故称之為(wèi)精益改善周。SKB快速改善周使精益标杆線(xiàn)的员工在一周参与改善的过程中认知到精益的精髓，以一个点的突破，带动整體(tǐ)改善的氛围，创建可(kě)推广的精益改善模式，同时达到训练精益人才之目的。

精益标杆線(xiàn)打造的第三步“标杆对比，优化提高”，要充分(fēn)运用(yòng)问题跟踪、日清改善、内部验收、交流學(xué)习、PK排名、进步率绩效考核等方式对已“立标”的線(xiàn)體(tǐ)（机台或班组）落实“对标、达标、创标”，这一阶段的重点是几条标杆線(xiàn)體(tǐ)要形成“比、學(xué)、赶、帮、超”的PK氛围，PK大于激励，检查重于承诺。

此时，我们还要在精益标杆線(xiàn)做好日清改善，每日各项目标的达成要与精益纸卡改善系统、分(fēn)层审核系统、绩效排名公示等方法高效结合于一體(tǐ)，以做到日事日毕，日清日高。

精益标杆線(xiàn)打造的第四步“专家验收，复制推广”，要将标杆線(xiàn)打造过程中的优秀做法整理(lǐ)汇编形成案例集，供其它線(xiàn)體(tǐ)和班组共享學(xué)习，以做到复制创绩效，传承不走样。在这一个阶段中，本企业精益标杆線(xiàn)的“3大实施标准”之“训练标准、执行标准、评价标准”已经全部形成知识沉淀，定量目标指标的日清闭环改善已经形成规范，定性管理(lǐ)指标的成熟度评估已经有(yǒu)计划的评审和改进。

02.精益标杆線(xiàn)打造：3大实施标准

精益标杆線(xiàn)打造的“3大实施标准”指的是“训练标准、执行标准、评价标准”。训练标准告诉我们要做什么，解决知不知的问题；执行标准告诉我们怎么做，解决能(néng)不能(néng)的问题；评价标准告诉我们怎么考核以及今后如何改进，解决好不好的问题。

精益标杆線(xiàn)“3大实施标准”的建立非常重要，没有(yǒu)标准就没有(yǒu)改善，没有(yǒu)改善就没有(yǒu)标准；只有(yǒu)建立了标准，我们才能(néng)够“对比标杆找差距，对照标准提问题，对比表格抓落实”。

精益标杆線(xiàn)“3大实施标准”之训练标准一定要明确“训练目标、知识目标、任務(wù)目标”；训练目标要清楚的阐明通过训练需要达到的总體(tǐ)目标，知识目标要阐明必须掌握哪些关键知识点，任務(wù)目标要阐明训练后一段时间内须采取哪些行动措施。训练标准的内容一定要来源于现场，用(yòng)于现场，指导现场，并且能(néng)够将知识转化為(wèi)行為(wèi)，行為(wèi)转化為(wèi)绩效。

精益标杆線(xiàn)“3大实施标准”之执行标准需要明确“KPI指标、实施准则、关键任務(wù)、改善行动计划”，这里需要强调的是精益标杆線(xiàn)每个月都必须对照KPI指标、实施准则、关键任務(wù)开展日清检查和分(fēn)层审核及月度内审，并针对检查和评审出的不符合项制定改善计划实施自主改善。

精益标杆線(xiàn)“3大实施标准”之评价标准需要有(yǒu)具體(tǐ)的评价内容、评价流程、评价表格，并定期组织公司骨干管理(lǐ)人员与内部精益专家对精益标杆線(xiàn)开展专业评审，评审后要求精益标杆線(xiàn)定期整改不符合项，并公布各条精益标杆線(xiàn)的评审分(fēn)数与评比排名。

在建立精益标杆線(xiàn)“3大实施标准”的过程中，我们需要注意的关键问题是标准一定要切实有(yǒu)效，不能(néng)闭门造車(chē)搞出一堆与现场不相符的东西，而要解决这个问题，最好的办法就是让现场一線(xiàn)最资深的管理(lǐ)人员和技术人员参与到标准的拟定中来，松下電(diàn)器有(yǒu)一句非常经典的语录：“我制定，我遵守；我检查，我改善；我参与，我行动”。试想，如果现场资深员工参与了标准的研讨与制定，他(tā)们就不会反对自己要做的事情，这对未来标准的执行是非常有(yǒu)利的。

也许有(yǒu)人会问，精益标杆線(xiàn)的“3大实施标准”主要写些什么内容？不同性质的企业会有(yǒu)所不同，但一般情况下我们都会提出要打造出“精益六最标杆線(xiàn)”或“精益六最标杆班组”。何為(wèi)“精益六最”？即“人才最优、团队最棒、现场最佳、质量最好、速度最快、成本最低”。

03.精益标杆線(xiàn)打造：6最目标达成

精益标杆線(xiàn)打造的“4个推行步骤与3大实施标准”是為(wèi)了达成6最目标，6最目标就是我们刚才提到的“人才最优、团队最棒、现场最佳、质量最好、速度最快、成本最低”。

我们通过人才带级训练體(tǐ)系与人才训练项目化做到“人才最优”；通过3S+K改善团队达成生产业绩目标做到“团队最棒”；通过Q/C/D/M/S/H/P目标系统的建立，运用(yòng)日清控制系统和激励8大标准减少现场的各项异常和浪费，确保现场安定化做到“现场最佳”；通过SQM标准品质生产方式（Standard QualityMethod）和BIQ品质内建（Built In Quality）做到“质量最好”；通过VSM、QCO、IE、均衡生产做到“速度最快”；通过削减六源和六大损失及七大浪费做到“成本最低”。

打造“六最”精益标杆線(xiàn)（机台或班组）将帮助企业获得3个方面的成長(cháng)：建立系统传承经验、培育人才解决问题、改善业绩提升利润。山(shān)姆·沃尔顿曾经说过：“经营好企业，人是靠不住的，只有(yǒu)靠系统，把人装入系统，让系统运转起来”。把六最系统运用(yòng)到精益标杆線(xiàn)的打造中，结合“立标、对标、达标、创标”的标杆管理(lǐ)，使精益标杆線(xiàn)的打造实现“有(yǒu)基地、有(yǒu)成果、有(yǒu)案例、有(yǒu)模式、有(yǒu)方法、有(yǒu)工具、有(yǒu)团队”；使企业养成“时时找标杆、处处立标杆、人人创标杆、比學(xué)赶帮超”的良性竞争文(wén)化。

有(yǒu)家著名的世界500强企业有(yǒu)句非常经典的管理(lǐ)语录：“生产现场如果你不能(néng)量化它，你就不能(néng)了解它；如果你不能(néng)了解它，你就不能(néng)控制它；如果你不能(néng)控制它，你就不能(néng)改善它；如果你不能(néng)改善它，你就不能(néng)提高它”。精益标杆線(xiàn)的打造，除了各项量化目标指标的达成，我们还需要特别强调需要打造出令人肃然起敬的亮丽现场，让领导参观说好，让客户验厂说好，让员工引以為(wèi)傲。记住：现场决定市场，现场是最好的销售员。现场是管理(lǐ)者能(néng)力和素养的镜子，更是老板争取订单的底子，还能(néng)够让老板在同行、客户、领导面前有(yǒu)面子。

精益标杆線(xiàn)的打造，需要的是“虚实结合”；“实”為(wèi)标杆線(xiàn)业绩目标的达成，“虚”為(wèi)标杆線(xiàn)亮丽形象的魅力，卓越精益标杆線(xiàn)的打造之道，乃虚实结合，阴阳调和……

姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。

近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。