导读：有(yǒu)人说采購(gòu)是企业的第一利润源泉，有(yǒu)人运用(yòng)ESI和EPI降低采購(gòu)成本，有(yǒu)人采用(yòng)分(fēn)阶段蚕食谈判砍价降低采購(gòu)成本；但不管用(yòng)什么招式，在产业链高度协同的今天，谁也别想总是占便宜，谁也不会总是吃亏。

采購(gòu)降本增效对企业利润影响的重要性，是不言而喻的。

工业企业采購(gòu)成本的比重很(hěn)大，采購(gòu)支出通常占了企业营业额的50%-70%。如果一个企业的营业额中，采購(gòu)支出占50%，其它支出占45%，利润占5%，那么要提高利润至7.5%，企业有(yǒu)两种选择，要么提高销售额50%，要么降低采購(gòu)成本5%。

要提高销售额50%，从公司整體(tǐ)战略来看，打下这些新(xīn)市场，花(huā)下的人力物(wù)力都很(hěn)可(kě)观，所以最有(yǒu)效的方式还是降低采購(gòu)成本5%来得划算。

而我们要降低采購(gòu)成本，在当今供应链协同的时代，我们不能(néng)再像10年前那样仅凭粗暴的砍价来降低采購(gòu)成本，我们在企业降本增效咨询辅导中常和一些企业董事長(cháng)、总经理(lǐ)们沟通时说：“一流的企业帮助供应商(shāng)改善以降低成本，二流企业是降低自己内部的成本，三流的企业是纯粹压榨供应商(shāng)的价格来降低成本”。纯粹靠压榨供应商(shāng)的价格来降低采購(gòu)成本，有(yǒu)点逼良為(wèi)娼的感觉，因為(wèi)，这种粗暴的方式，不一定能(néng)真正降低采購(gòu)总成本。

选择供应商(shāng)须评价总成本，而不是仅仅去评估单价。

采購(gòu)的总成本包括有(yǒu)形成本和无形成本，有(yǒu)形成本是指“購(gòu)买成本、运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本、交易成本”；而采購(gòu)的无形成本包括以下几点：①.准时交货率与交货的周期时间，②.供应商(shāng)缺货风险或送货延迟的损失，③.材料包装、标识、运输、品质的可(kě)靠性（材料利用(yòng)率），④.单据的及时性与账務(wù)结算时间，⑤.售前、售中、售后服務(wù)等。

如果我们搞清楚了采購(gòu)的总成本（有(yǒu)形成本和无形成本），就会明白一个道理(lǐ)，降低了采購(gòu)单价，不一定就降低了采購(gòu)成本，因為(wèi)采購(gòu)价格下降了，如果出现断货、质量和库存呆滞等问题，我们的采購(gòu)成本有(yǒu)时不仅不会下降反而会出现提升。

我们到底如何有(yǒu)效的降低采購(gòu)成本？

美國(guó)供应链专家经过長(cháng)期研究发现几种成本管理(lǐ)方法对采購(gòu)成本的贡献力：改进采購(gòu)过程及价格谈判的贡献率是11%，供应商(shāng)改进质量的贡献率是14%，利用(yòng)供应商(shāng)开展JIT即时生产的贡献率是20%，利用(yòng)供应商(shāng)的技术与工艺的贡献率是40%，供应商(shāng)参与产品开发的贡献率是42%。

ESI早期供应商(shāng)参与（Early Supplier Involvement）和EPI早期采購(gòu)参与（Early Purchasing Involvement）以及VMI供应商(shāng)管理(lǐ)库存（Vendor Managed Inventory）早已经成為(wèi)一些跨國(guó)集团公司和大型企业采購(gòu)降本增效的主要方法，记得4年前我在年销售额超过500亿元的集团企业北汽福田做降本增效训练时，他(tā)们的一位厂長(cháng)对我说，我们很(hěn)早就开始做ESI了，我们通过与供应商(shāng)联合研发前瞻技术，共享技术成果来降低产品整體(tǐ)成本。

虽然ESI和EPI以及VMI在大型集团很(hěn)早就得到了运用(yòng)和实践，但在多(duō)数中小(xiǎo)型企业和成長(cháng)型企业他(tā)们对此却很(hěn)陌生，多(duō)数成長(cháng)型企业降低采購(gòu)成本的做法仍旧是谈判砍价、招标采購(gòu)、集中采購(gòu)、联合采購(gòu)等方式。

如果我们采購(gòu)成本管控的方式仍停留在业務(wù)手段上未上升到技术手段和管理(lǐ)手段的高度，价格谈判（砍价）结合对供应商(shāng)质量、交期、服務(wù)、采購(gòu)周期、应付款账期等的考核来降低采購(gòu)成本的方式仍然是一种常用(yòng)的手段，我们先听听一位采購(gòu)管理(lǐ)专家的几点说法：

1.货源，再货源；谈判，再谈判；这就是采購(gòu)的主要内容。

2.谈判的第一条原则就是把你的谈判代表的手捆起来，他(tā)们只能(néng)接受让步，但绝不能(néng)自己让步。

3.不要单独拿(ná)几份报价单作比较，要进行价格结构分(fēn)析，确定可(kě)以降低成本的每一个细节。 每年至少要进行一次竞争性报价，对于A类物(wù)料尤其如此。

4.没有(yǒu)不可(kě)谈的价格。采購(gòu)的哲學(xué)是：成本总是可(kě)以降低的，采購(gòu)谈判最直接有(yǒu)效的做法就是永遠(yuǎn)去要求那些不大可(kě)能(néng)的事情。

这位采購(gòu)管理(lǐ)专家还说：“选择专业的砍价专家—砍价是净利。不要让你的采購(gòu)员与对方谈价格，尤其不能(néng)单独谈判，最好的办法是有(yǒu)‘砍价专家’专司此职。记住，供应商(shāng)的谈判代表通常是销售员，而销售员通常是最不善于谈判的人。他(tā)们想做成生意，往往会在价格上让步”。

这位采購(gòu)管理(lǐ)专家的话在现实工作中还是有(yǒu)一定效果的，我曾经参加过一家主板上市公司的年度供应商(shāng)大会，并在以后看到了他(tā)们对供应商(shāng)采取分(fēn)阶段蚕食的采購(gòu)谈判，这轮谈判使这家企业一年内降低原材料采購(gòu)单价过亿元。

何谓分(fēn)阶段蚕食的采購(gòu)谈判？分(fēn)阶段蚕食采購(gòu)谈判的策略一般“通过成本分(fēn)析砍价、通过長(cháng)期合作砍价、通过感情笼络砍价、通过更换高级别谈判人员砍价、通过请示上司砍价、通过最后“通牒”砍价”等等。

三流采購(gòu)杀价，二流采購(gòu)议价，一流采購(gòu)算成本。在分(fēn)阶段蚕食的采購(gòu)谈判过程中，这家企业的采購(gòu)人员的确是专业的，他(tā)们对供应商(shāng)成本定价的方法了如指掌，他(tā)们告诉我，供应商(shāng)成本定价法一般分(fēn)為(wèi)边际成本定价法和目标收益定价法，边际成本定价法的重点是分(fēn)析供应商(shāng)报价中的变动成本，采購(gòu)价格只要高于该产品的变动成本，该供应商(shāng)就有(yǒu)获利的可(kě)能(néng)，对于边际成本定价法的产品，采購(gòu)量加大，价格就应降低；而目标收益定价法对采購(gòu)谈判的启示是投资回收期不同价格不同，以及投资回收期内采購(gòu)与投资回收期后采購(gòu)产品价格就应该不同。

优秀的采購(gòu)人员都是优秀的复合型人才，我与这家企业的采購(gòu)负责人沟通过程中，感觉到他(tā)扎实的专业知识和过硬的业務(wù)技能(néng)，他(tā)告诉我，优秀的采購(gòu)人员不一定是口才最好的，但一定是对数字最敏感的，通过对供应商(shāng)提供数据的比对、分(fēn)析，找出供应商(shāng)能(néng)降价的空间进行精准的谈判是采購(gòu)谈判的重中之重。

多(duō)年降本增效咨询历程中，采購(gòu)降本增效始终是我们关注的重点，也因此见到过不少有(yǒu)意思的现象，很(hěn)多(duō)企业的采購(gòu)谈判，当采購(gòu)人员谈不下来时，老板一出面供应商(shāng)就降价了，这时候的老板很(hěn)有(yǒu)成就感，觉得采購(gòu)人员的无能(néng)和自己的“伟大”；还有(yǒu)一种常见现象就是采購(gòu)部负责人一般都是老板的嫡系亲属，他(tā)们甚至狂妄的自称為(wèi)“御林军”，很(hěn)多(duō)企业老板都有(yǒu)一种“肥水不流外人田”的想法，他(tā)们的意识里认為(wèi)采購(gòu)就是“买”东西，不需要太多(duō)专业知识，他(tā)们顽固的认為(wèi)：“①.采購(gòu)就是杀价；②.采購(gòu)人员就是拿(ná)回扣，不拿(ná)白不拿(ná)；③.采購(gòu)就是要经常更换采購(gòu)人员以防止腐败；④.采購(gòu)就是要急催交货然后慢慢付款”。

不少企业老板错误的采購(gòu)管理(lǐ)理(lǐ)念导致采購(gòu)部门成為(wèi)了企业的“是非之地”，采購(gòu)来料经常性不良、经常性断料、极低的物(wù)料齐套率、极低的库存周转率，也因此让这个对企业成本和利润影响最大的“成本中心”得不到规范的管理(lǐ)，结果导致企业利润的流失。

虽然我们在本篇文(wén)章中花(huā)了不少篇幅探讨采購(gòu)价格谈判，但我们还是要记住选择供应商(shāng)须评价总成本，而不是仅仅去评估单价。我们常说供应商(shāng)的选择是“质量一样比交期，交期一样比服務(wù)，服務(wù)一样比价格，价格一样比本地化”。

采購(gòu)降本增效是基于质量、交期、服務(wù)、库存、账期、价格等多(duō)种因素的全方位管控，当今世界供应链管理(lǐ)流行一种观念叫供应商(shāng)营销，意思就是把供应商(shāng)当作客户一样看待，因為(wèi)在整个产业链和利益链中，毕竟我们是风险和收益并存的利益攸关方，谁也别想总是占便宜，谁也不会总是吃亏。

姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。

近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。