导读：优化客户结构，优化产品结构是企业降本增效的首要任務(wù)；而要优化客户与优化产品，就必须从战略上下手，采用(yòng)聚焦战略与差异化战略，以达到既降本又(yòu)增效的目的。

产品聚焦、客户聚焦、市场聚焦、资源聚焦。优势来自聚焦，聚焦产生极致，极致才会创造高利润。

世界上三大稀缺资源分(fēn)别是人才、时间和资金。如果我们不能(néng)做到聚焦，人才、时间、资金平均分(fēn)配在多(duō)个产品和多(duō)家客户上，就无法做到极致，也就无法创造高利润。

聚焦核心产品，核心客户，核心市场，我们不需要“多(duō)、广、宽”，而需要“少、精、专”，麦当劳靠1个汉堡、肯德基靠1只炸鸡、可(kě)口可(kě)乐靠1瓶可(kě)乐、九牧王靠1条裤子、安琪靠1瓶酵母打遍天下，成為(wèi)行业翘楚。

2018年年底，我见到九牧王董事長(cháng)林聪颖，我告诉他(tā)我穿了10多(duō)年的九牧王裤子，从未更换过其他(tā)品碑，是源于对九牧王专业做西裤品牌的信赖。

一条九牧王西裤经过23000针缝制、108道工序、98刀(dāo)流線(xiàn)型剪裁、360°静动态视觉测试、26项指标检测。这种对于产品质量近乎苛刻的要求，让九牧王西裤得以连续18年登顶中國(guó)男裤市场综合占有(yǒu)率冠军的宝座。

2019年年初，我见到安琪集团董事長(cháng)俞學(xué)锋，安琪酵母产销量多(duō)年来位居亚洲第一，安琪10多(duō)年前就确定了“做國(guó)际化、专业化酵母大公司”的战略目标；由于聚焦，所以专业；因為(wèi)专业，所以做到极致；也因為(wèi)把酵母做到极致，安琪多(duō)年来净利润率都保持在15%左右。

聚焦产生爆发力。要做好聚焦，就要學(xué)会做减法，削减掉没有(yǒu)价值的客户和没有(yǒu)优势的产品，这对于企业降本增效与提升盈利能(néng)力尤為(wèi)关键。

我们应该要求财務(wù)人员做出《客户盈利能(néng)力分(fēn)析表》，按照客户细分(fēn)市场给公司带来的利润贡献，将各类客户进行排序，从中找出利润贡献率最大的20%客户，做好其售后服務(wù)，提升其产品质量，增加这类优质客户的销售内部占有(yǒu)率，并逐步淘汰最末端的无效客户。

企业為(wèi)什么有(yǒu)好的利润？是因為(wèi)有(yǒu)好的客户，没有(yǒu)好的客户就谈不上有(yǒu)好的盈利能(néng)力。我们不要把所有(yǒu)客户都当做是“上帝”来供奉，有(yǒu)些客户属于“负债”，有(yǒu)些客户属于“增值”，增值比例越高的客户就越是优质客户。

解读一个经典的案例：55岁创业的关玉香创建奥瑞金科(kē)技股份有(yǒu)限公司，专业做易拉罐，傍上了优质客户红牛；抱紧优质客户红牛的大腿，奥瑞金一年销售额达到了76亿元，净利润高达11.54亿元。

55岁创业的老太太能(néng)打拼出今天这样的骄人业绩，有(yǒu)3点智慧值得借鉴：1.抱紧优质客户的大腿不放松。就像关玉香，她一直紧紧抱住红牛这条大腿，从深圳到北京，从北京到湖(hú)北，红牛去到哪里，她就跟到哪里。2.為(wèi)客户解决问题，替客户创造价值。红牛需要粉末补涂技术，别人都没有(yǒu)，关玉香毅然引进这项关键技术。3.有(yǒu)服務(wù)的意愿，还要有(yǒu)服務(wù)的能(néng)力。為(wèi)做出最好的易拉罐，仅2009年到2011年，奥瑞金研发投入费用(yòng)就达到近亿元；市面上的易拉罐只能(néng)做到0.19mm的规格，但奥瑞金生产出来的易拉罐却能(néng)达到0.135mm。

企业降本增效需要拥有(yǒu)数据思维，量测企业“體(tǐ)温”的是损益表，量测“血压”的是现金流量表，“抽血化验”的是资产负债表。透过数据看本质，利用(yòng)各项数据了解客户的健康程度，并确定好相应的合作关系，我们必须牢记：高端客户带来高额利润，用(yòng)80%的时间服務(wù)好20%的高端客户。

如果我们把资源集中在小(xiǎo)鱼小(xiǎo)虾这类多(duō)而小(xiǎo)的客户上，我们就很(hěn)难创造高利润。一千条小(xiǎo)鱼等于一桶鱼，一桶鱼等于一条大鱼。服務(wù)好1千条小(xiǎo)鱼创造的价值只有(yǒu)1条大鱼的价值，甚至遠(yuǎn)达不到1条大鱼的价值，但服務(wù)一千条小(xiǎo)鱼消耗的资源却比服務(wù)1条大鱼要多(duō)得多(duō)。

从利益最大化的角度思考，我们必须淘汰掉一些低端客户，淘汰“亏损的客户、欠款的客户、无诚信的客户、无利润的客户、小(xiǎo)型的客户”。

今年年初，我们到北方一家民(mín)营企业做诊断调研，这家集团企业下属的一家分(fēn)公司2018年的销售额不到20个亿，但应收账款却高达8个多(duō)亿，晚上我们与集团董事長(cháng)吃饭聊天时，董事長(cháng)开玩笑说：“8个多(duō)亿，如果放在银行，1年能(néng)收到多(duō)少存款利息”？

应收账款是风险最大的资产，无担保、无抵押、无利息，却要承担税金。所以，我们常说应收账款為(wèi)“阴间收款”。

一家企业如此庞大的应收账款数据，我们的客户到底怎么了？我们应该清楚何去何从。

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很(hěn)多(duō)企业老总想一石两鸟，但同时想打中两只鸟的人，到最后一只都打不中。我们经常询问一些企业老总，為(wèi)什么我们的产品做不到极致？答(dá)案是我们根本就不聚焦，我们什么都在做，但什么都没做好。

经营企业，必须懂得80︰20法则，20%的事情决定80%的成果，20%的客户创造80%的业绩，20%的产品创造80%的利润。

记得2015年在一家集团企业做降本增效咨询，我们开会探讨降本增效到底先从哪个环节着手，后来大家一致达成共识，先从梳理(lǐ)产品和优化产品开始。

优化产品的重点放在销售部门和研发部门，通过深入了解，我们发现这家企业很(hěn)多(duō)新(xīn)产品的销量达标率不足50%，甚至很(hěn)多(duō)新(xīn)产品的销量过低不能(néng)实现保本。

通过分(fēn)析“行业趋势、竞品系统差异、市场销售数据、各个品类产品销量、各个品类产品生命周期”，由销售部门协同研发部门提出《淘汰产品意见表》；并且由财務(wù)部根据近6个月的平均销量、最低月度销量、保本毛利率、产品盈亏金额提出《淘汰产品意见表》。

结合销售部、研发部、财務(wù)部给出的《淘汰产品意见表》，我们进行系统评审后，便开始淘汰产品，这场产品“瘦身”运动我们推进了整整一年，达到的降本增效成果十分(fēn)可(kě)观。

淘汰产品不是简单、粗暴的砍掉那些不赚钱的产品，需要懂得“看政策、看对手、看行业、看客户、看市场增長(cháng)率、看盈亏平衡点、看边际贡献率”。

淘汰产品的目的是為(wèi)了把有(yǒu)限的资源聚焦到优势产品上，打造出爆品和旺款，当我们拥有(yǒu)了自己的尖刀(dāo)产品，就拥有(yǒu)了定价权，而定价是营销最大的杠杆。

记得多(duō)年前去某石油化工的一家央企的分(fēn)子公司做培训，纸杯里倒满的茶水渗漏浸湿了整个讲台，他(tā)们的培训负责人看到后不好意思地对我解释：“我们公司正在推行低成本战略，纸杯质量不太好”。

当时正值该集团天价茅台酒事件的话题在全國(guó)持续发酵的敏感时期，我觉得这位培训负责人的话蛮有(yǒu)味道，便意味深長(cháng)地问道：“垄断行业也会谈低成本战略”？

我们做任何事情，不能(néng)不求甚解，更不能(néng)断章取义。

所谓的低成本战略不是简单的控制成本和削减成本，而是要与市场态势、产品设计、工艺流程、管理(lǐ)机制相匹配，从战略上下手，采用(yòng)聚焦战略与差异化战略，以达到既降本又(yòu)增效的目的。

淘汰客户和淘汰产品，也应该始终遵循这一项原则，我们应该憬悟！

姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。

近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。