一家企业，如果基础不牢，腾飞也是暂时的。

一家企业，如果基层管理(lǐ)水平都很(hěn)高，则可(kě)论定这是一家优秀的企业；卓越企业看基层，优秀企业看中层，一般企业看高层。

班组建设，就是夯实企业基础的载體(tǐ)。

國(guó)内班组建设咨询最早就有(yǒu)“五型班组建设”（技能(néng)型班组、管理(lǐ)型班组、创新(xīn)型班组、文(wén)化型班组、效益型班组），后来，又(yòu)出现了“五星班组建设”（一星团队建设、二星班组运营、三星异常改善、四星完美品质、五星目标管理(lǐ)）。而我们依据自己的经验，提炼总结出“班组建设6D执行系统”，这6大模块的内容分(fēn)别是：班组标准作业系统、班组创新(xīn)改善系统、班组人才培育系统、班组团队文(wén)化系统、班组绩效改善系统、星级班组认证系统。

班组标准作业系统是班组建设的起点，也是班组建设的终点，它通过建立健全班组作业标准系统，完善班组目标管理(lǐ)、日清管理(lǐ)、考核激励，使企业班组建设形成了一个完整的PDCA闭环系统。

我们常说，企业最好的管理(lǐ)模式，如果没有(yǒu)实现PDCA闭环改善，都会变成不好的管理(lǐ)模式；企业最差的管理(lǐ)模式，如果实现了PDCA闭环改善，都会变成好的管理(lǐ)模式。而班组标准作业系统中的日清管理(lǐ)，加快了PDCA闭环速度，使班组绩效目标的达成由偶然变成必然。

没有(yǒu)目标，就没有(yǒu)高效管理(lǐ)；没有(yǒu)日清，就没有(yǒu)快速响应；没有(yǒu)绩效，就等于工作无效。日清管理(lǐ)支撑目标管理(lǐ)，使企业目标和班组目标在快速闭环改善中得以实现和提升。

日清管理(lǐ)强调的是对绩效目标每天进行控制和改善。班前先知先觉，对影响目标达成的要素进行预控；班中后知后觉，对影响目标达成的要素进行监控；班后有(yǒu)知有(yǒu)觉，对当天目标达成的状况进行掌控。运用(yòng)日清管理(lǐ)，透过班前、班中、班后的控制，对照目标找差距，对照标准找问题，对照数据抓执行，持续改善班组绩效。

那么，企业在班组建设推进过程中，如何做好日清管理(lǐ)呢(ne)？我们需要做好三项工作：班前明确目标，班中控制异常，班后分(fēn)析差距。

班前明确目标的重点是要在班前会议（早会）上，总结昨天的三率达成情况（量、质、本），明确今天要达成的三率目标（量、质、本）。班前会议一定要让班组每个员工明确描述出自己今天的工作目标。

班前明确目标我们还需要建立班组日清工作标准、班前会议标准；并完善班组目标指标體(tǐ)系，制作班组目标管理(lǐ)看板。

班中控制异常的关键是要认真监督、反复检查、严格要求；从班前控制到班后，不是只控制班前和班后；随时、随机、随地、随人进行控制；控制反复，反复控制。

班中控制的宽度是4M1E，班中控制的深度是PDCA。班中控制输入的是4M1E，班中控制输出的是QCD（Quality品质、Cost成本、Delivery交付）。

班中控制异常我们亦需要制定班组日清点检记录表，并建立日异常问题反馈和改善机制。

班后分(fēn)析差距的重点是要在班后会议（夕会）上，说明实际与目标的差异，异常与正常的差异；班后会议一定要让主管或班组長(cháng)甚至是员工汇报自己今天的目标是否按要求达成。这样，班前对照目标，班中对照过程，班后对照结果进行全过程的日清控制，班组的目标就能(néng)够达成，班组的绩效就能(néng)够改善。

日清管理(lǐ)的要领是班后控制不如班中控制，班中控制不如班前控制。优秀企业的基层管理(lǐ)者每天50%的时间教育训练，25%的时间现场改善，20%的时间日常例行工作，只有(yǒu)5%的时间处理(lǐ)异常；而一般企业的基层管理(lǐ)者每天80%的时间都在处理(lǐ)异常，他(tā)们管辖的班组完全处于“失控”状态，他(tā)们每天身心疲惫的忙于“救火”，而这些“失控”在员工流失率日趋上升的今天就更加明显。

日清管理(lǐ)的精髓是把重复性事情以时间為(wèi)顺序流程化、标准化，对突发性事情做好应急预案。日清管理(lǐ)的流程化我们需要健全班前计划、班前准备、班前会议、班中控制、班后总结、交班接班的“傻瓜化标准”；日清管理(lǐ)的应急预案我们需要做好班前准备，班前没做好准备，就在為(wèi)失败而做准备；另外，还需要做好班中巡检，主管和班组長(cháng)要亲临现场，走动巡视，把握全局，发现问题，第一时间解决问题。

记得几年前在几家著名企业做班组建设咨询，我们建立和完善了班组日清管理(lǐ)的流程和标准，班组日清也成為(wèi)了車(chē)间主任、班组長(cháng)改善班组绩效，推进班组建设的重要承载工具，他(tā)们将《日清改善纸卡》插在班组目标管理(lǐ)看板上，如果当天绩效目标未达成，当天的班后会议上，班组長(cháng)带领班员分(fēn)析出目标未达成的原因，填写《日清改善纸卡》插在班组目标管理(lǐ)看板上，日复一日，日清改善成為(wèi)了他(tā)们班组管理(lǐ)的优良习惯，使每天的PDCA闭环改善成為(wèi)常态，班组绩效亦得到了全面提升。

毕竟，任何管理(lǐ)模式的终级目标都是為(wèi)了改善绩效，日清管理(lǐ)也不例外，衡量企业班组建设日清管理(lǐ)做得好与坏主要看三点：一.是否对照日目标与计划，分(fēn)析差距，改善差距；二.是否减少了工作现场的重复异常和各种浪费；三.是否形成“日清、周结、月复盘”的工作方式。最终，通过日清管理(lǐ)促进PDCA持续性的闭环改善，实现日事日毕，日清日高。

姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。

近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。

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