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导读：《跟丰田學(xué)员工管理(lǐ)》这篇文(wén)章原创于2009年1月，后来，我也到过丰田的多(duō)个生产基地；今天，再次细读这篇文(wén)章，仍然能(néng)感觉到丰田员工管理(lǐ)的大智慧、大思想。
由若松义人先生编著的《谁都能(néng)成為(wèi)一流员工》是我见到过无数不多(duō)的好书，该书全面阐述了丰田员工管理(lǐ)和丰田员工培育的哲學(xué)，多(duō)次细读这本书后，便将这本书在员工培育和管理(lǐ)上的几个独特的观念进行摘录、整理(lǐ)、修饰、提炼，撰写出《跟丰田學(xué)员工管理(lǐ)》这篇文(wén)章，与您共飨丰田人才之道。
丰田生产方式是当今全世界各行各业學(xué)习的楷模，丰田的成功，核心是人才培育和员工管理(lǐ)的独特哲學(xué)。记住丰田的名言：“制造产品就是在培育人才”。“先培育人才，再经营事业，商(shāng)机由此而生”。
去年冬天（2008年），我在長(cháng)春做《精益管理(lǐ)实训营》培训，一汽大众的培训部主管询问：“请问老师，丰田公司员工的奖金并不是很(hěn)高，為(wèi)什么丰田员工的改善行动力却如此之强呢(ne)？”
要回答(dá)这个问题，就得了解丰田对员工的管理(lǐ)方式，许多(duō)人误认為(wèi)TPS（JIT）就是直接引进丰田式的经营手段和管理(lǐ)方法，其实，丰田式的改革是从人员培育与人员管理(lǐ)方式开始的，这样，改革才能(néng)作為(wèi)一种文(wén)化扎根于企业中。也难怪丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成為(wèi)丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
丰田员工管理(lǐ)的独特模式是什么呢(ne)？我们从以下三点进行探讨：
一.让员工學(xué)会动脑筋
大野耐一先生说：“如果所有(yǒu)工作都由领导者铺平道路，这岂不是无法发挥现场工作人员的智慧了吗”？
先询问大家一个问题，“员工為(wèi)何懒得动脑”？得到的可(kě)能(néng)有(yǒu)“工资太低、员工素质差、员工不关心企业”等等答(dá)案，看看丰田的说法：“员工懒得动脑的原因是管理(lǐ)者直接下达命令，告诉员工照管理(lǐ)者说的去做”。
直接告诉员工怎么做这样或许可(kě)以早日看到改革成果，然而，这样的改革无法真正帮助企业成長(cháng)，如果各项工作都為(wèi)员工铺平道路，员工就不会再独立思考问题。即使短期内能(néng)够看到成效，管理(lǐ)者一旦离开，企业便会迅速恢复原来的状态。
丰田生产方式最看重的正是让员工“自己寻找答(dá)案”。
举个案例：“这条生产線(xiàn)有(yǒu)7名员工，效率太低，请想办法减少到5名”。一位丰田的基层管理(lǐ)人员接到上级的命令，他(tā)感到手足无措。于是他(tā)只好请求上级给出具體(tǐ)的指示，但得到的答(dá)复却是“请你自己寻找答(dá)案吧”。
这位基层管理(lǐ)者起初完全不知该从何处下手，于是只好到其他(tā)生产線(xiàn)参观，然后再征求上级的意见，如此循环反复，直到寻找到理(lǐ)想的解决方案。这位丰田基层管理(lǐ)者切身體(tǐ)会到：“让员工自己寻找答(dá)案，上级加以指点，这种做法非常有(yǒu)利于员工个人的发展”。
丰田改革活动的支柱是“创意提案制度”，让员工感到贡献智慧能(néng)实现自身的价值，為(wèi)了让员工學(xué)会动脑筋改善工作现场的不合理(lǐ)，丰田提出了“多(duō)提方案比提出好的方案更有(yǒu)价值”的口号。
有(yǒu)些企业无人提出改进方案，这是因為(wèi)管理(lǐ)者无视员工发现的小(xiǎo)问题或来自员工的点滴启示。有(yǒu)些企业的负责人经常抱怨：“我们公司的员工不开动脑筋思考问题”。而员工也颇為(wèi)不满：“我们公司的管理(lǐ)者根本听不进员工的意见”。在这种情况下，员工和企业就不会发生任何变化。
因此，丰田的高阶管理(lǐ)者经常告诫部属，“不允许对员工的提案，用(yòng)评论家的口气提出质疑”。“没有(yǒu)代替方案就别轻言反对”。正是这些卓越理(lǐ)念的支持，使丰田的员工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作现场。
二.“人性化”管理(lǐ)
是否日系企业严格的管理(lǐ)制度没有(yǒu)人性化？是否日系企业森严的等级制度不把员工当人看？多(duō)数提问得到的答(dá)案几乎都是肯定的。事实上，日系企业是最会把员工当人看的，日系企业是最懂得以人為(wèi)本的，日系企业员工的能(néng)力是高于其他(tā)企业员工能(néng)力的。
什么是人性化管理(lǐ)？什么是以人為(wèi)本？
先分(fēn)析一个案例：某企业交付给客户的产品经常无法正常运转，经检查发现，绝大多(duō)数情况都是零件的组装出现问题。而导致这一问题的原因是在装卸和运输的过程中，是轻微的撞击导致零件的脱落。
有(yǒu)三种解决方案：
第一种是用(yòng)货車(chē)运输时派员工同行，卸货后，在交货之前重新(xīn)检查一遍产品零件的组装情况。
第二种是提醒作业人员注意，把产品组装得更加牢固。
第三种是改进工艺，使零件不会在撞击中脱落。
选择哪种解决方式？多(duō)数企业会选择前两种方式，通过强化产品的质量检查以及提醒作业人员注意来解决，但这种解决方式显然是“不人性化”的，这将增加作业人员的注意力和困难度。
所谓“人性化”，主要指不使员工以艰难的姿势作业，以及不让员工从事危险作业。丰田生产方式始终贯彻这一内容。
真正丰田式的“人性化”被称之為(wèi)“容易上手”。例如，上述案例如果对零件本身进行改进，从而使缺乏经验的人也能(néng)轻而易举地完成安装工作。
从这一意义而言，教会作业人员安装的窍门，或是提醒他(tā)们边思考边安装，是不能(néng)称之為(wèi)“人性化”的。因為(wèi)作业中边思考边判断，是很(hěn)容易出现错误的。
或许我们可(kě)以把丰田式的人性化理(lǐ)解為(wèi)“傻瓜式的工作方式”。通过傻瓜式设计使员工更容易作业，又(yòu)通过员工创意提案活动、TPM活动、QCC活动让员工充分(fēn)发挥其聪明才智参与工作改善，这一套员工管理(lǐ)方式，才称得上名副其实的“人性化管理(lǐ)”。也难怪大野耐一先生说：“让每一位员工实现个人价值，员工不应只是被视為(wèi)会用(yòng)双手干活的工具，而更应该被视為(wèi)一种丰富智慧的源泉”。
以人為(wèi)本，如何发挥员工的智慧是一切工作的基础。
三.与员工面对面沟通
丰田有(yǒu)一句话叫“成為(wèi)值得员工信赖的领导者”。丰田生产有(yǒu)不少词语强调人与人之间合作关系的重要性，如“不要离群索居”、“开展互助活动”等。这些话语中透露出的信息其实都离不开与员工有(yǒu)效的沟通方式。
理(lǐ)光公司的滨田广会長(cháng)认為(wèi)，要想让“员工满意”，必须先让“员工理(lǐ)解”。这一句真是一针见血。
分(fēn)享一个案例：某企业推行TPS生产方式，遭遇到员工的强烈抵制，他(tā)们认為(wèi)，TPS生产方式提高了生产效率，就要减少工作人员，自己就会丢掉工作。有(yǒu)一天，他(tā)们向工厂负责人提问：“这么改下去，最后就不需要我们了吧？”因此，大家自然会认為(wèi)“TPS就是為(wèi)了裁减人员”。
如果企业负责人没有(yǒu)面对面向员工解释清楚这样做的原因，TPS的推行就注定失败。
与员工面对面沟通，让每一个人在充分(fēn)理(lǐ)解的基础上开展工作，这样的改善是容易开展下去的。因此，丰田鼓励管理(lǐ)人员多(duō)到一線(xiàn)现场倾听、询问。
例如，标准作业规范是必须遵守的，但另一方面，员工在工作中会遇到各样的情况，于是他(tā)们独立思考改进方案，以进一步提高生产效率。通过管理(lǐ)人员与员工一起集思广益，现有(yǒu)的标准作业在不知不觉间转变成了员工自己的工作方式，自己制定的规则，当然容易遵守。
所以，我们常说：“员工认同的事情更容易被员工执行”。
管理(lǐ)人员不要独自冥思苦想现场的改善方法，要养成经常与员工面对面沟通，收集点滴启示，并把启示转变為(wèi)改善对策的习惯。那些习惯于聆听员工的声音并归纳总结的人，总是能(néng)够得到更多(duō)的启发。
大哲學(xué)家苏格拉底说：“答(dá)案尽在问题中”。
管理(lǐ)界流行一句名言：“不会说的不如会说的，会说的不如会听的，会听的不如会问的”。
记住，向员工问问题是没有(yǒu)成本的。
答(dá)案就在员工心里，管理(lǐ)人员仅仅需要做的是问正确的问题。
管理(lǐ)者唯一愚蠢的问题就是你不去问。
丰田有(yǒu)一句名言“员工的创新(xīn)是企业最有(yǒu)价值的资产，不懂得利用(yòng)员工的脑力资源為(wèi)企业最大的浪费，激活员工改善的智慧潜能(néng)是丰田的核心竞争力”。
管理(lǐ)的第一要素是人（彼得·德鲁克）。
员工管理(lǐ)最有(yǒu)效最恰当的方式就是“发挥员工的智慧，让员工自己找答(dá)案”。
作者简介
姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。
近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。