导读：2019年10月28—30日，姜上泉在北京大學(xué)燕园与60多(duō)名工业企业的董事長(cháng)、总经理(lǐ)分(fēn)享《利润空间—降本增效系统》，姜上泉就企业在不同发展阶段增效（经营）与降本（管理(lǐ)）的重点做了阐释和剖析（以下有(yǒu)部分(fēn)句段為(wèi)演讲的内容，有(yǒu)部分(fēn)句段為(wèi)后来调整的内容）。

没有(yǒu)成功的企业，只有(yǒu)时代的企业。

企业的成功，贵在与时俱进；企业的成功，是在企业的不同发展阶段做对了事。早在109年前的1910年，北京大學(xué)校長(cháng)蔡元培先生就在《中國(guó)伦理(lǐ)學(xué)史》首次阐释了“与时俱进”。

虽然企业在不同发展阶段做的事会有(yǒu)所差别，但有(yǒu)些事是企业所有(yǒu)发展阶段都要做好的，这些事便是商(shāng)业的本质。

世界在千变万化，但是，商(shāng)业的五条本质却从来没有(yǒu)变过。

一是产品和服務(wù)是好的，二是成本是低的，三是效率是高的，四是传播是快和广的，五是资金链是健康的。

為(wèi)什么很(hěn)多(duō)企业会轰然倒下，就是违背了常识。

企业在每个发展阶段都要遵循这些常识，只不过是在不同发展阶段每个点的侧重会有(yǒu)所不同。

我们通常依据企业生命周期将企业发展阶段划分(fēn)為(wèi)“创业期、成長(cháng)期、稳定期、收缩期”。创业期的重点是拓展市场和销售渠道，成長(cháng)期的重点是团队建设和人才培养，稳定期的重点是产品创新(xīn)和机制创新(xīn)，收缩期的重点是优化产品、优化组织和优化资产以及确保资金链健康。

企业在不同生命周期经营与管理(lǐ)的侧重点会有(yǒu)所不同，那么，企业在由小(xiǎo)到大的发展历程中，随着规模的变化，经营与管理(lǐ)的侧重点同样会有(yǒu)所不同。

我们一般把企业由小(xiǎo)到大的规模化发展划分(fēn)為(wèi)“个體(tǐ)户阶段、公司化阶段、部门化阶段、集团化阶段”等四个阶段。

企业个體(tǐ)户阶段的年营业额在5000万内，这个阶段的企业也常被称之為(wèi)小(xiǎo)微企业。个體(tǐ)户阶段的企业由于处在创业期，资金少，员工素质不高，但不少企业都能(néng)顺利发展到公司化阶段，原因是个體(tǐ)户阶段多(duō)数都是家族式的企业组成，而家族式的组成结构是凝聚力最强大的。

他(tā)们敢想、敢干、行动力强，但他(tā)们在业绩不好时最容易怀疑人生，怀疑事业，他(tā)们经常会问，创业到底要往哪个方向发展？

记得一家1000亿级著名企业的董事長(cháng)说过的一句话可(kě)以很(hěn)好回答(dá)这个问题：“你会做的才是值得做的，剩下的，就算有(yǒu)风口，和你也没有(yǒu)任何关系”。

我们常说，先有(yǒu)市场，才有(yǒu)工厂。

小(xiǎo)企业是业務(wù)主导，大企业是财務(wù)主导；小(xiǎo)企业是业務(wù)风险，大企业是财務(wù)风险。个體(tǐ)户阶段的企业，增量增效遠(yuǎn)比降本降费要重要得多(duō)。

增量增效的重点是要把销售做强。销售不强，公司做不大；产品不强，公司做不久。

个體(tǐ)户阶段的企业，基本上都是老板在做销售；招不到销售员，尤其是招不到好的销售员，是个體(tǐ)户阶段的企业要努力突破的瓶颈。

美國(guó)康奈尔大學(xué)最早提出销售员的六项关键胜任素质：价值认同、成就欲望、抗压能(néng)力、沟通能(néng)力、销售知识、产品知识。后来，又(yòu)有(yǒu)营销专家提出TopSales必备的六大技能(néng)：产品技能(néng)、竞品技能(néng)、客户技能(néng)、行业技能(néng)、销售技能(néng)、行為(wèi)素质。

集团化阶段企业可(kě)以依据六项关键胜任素质来培养和复制销售人才，个體(tǐ)户阶段企业就不能(néng)这样做，而是要用(yòng)营销的手段去“抢”去“挖”（定向爆破）有(yǒu)资源的销售人才。

销售人才——资源為(wèi)王。

销售的高手与低手拼的是资源的高度。只有(yǒu)“抢到”、“挖到”有(yǒu)资源的销售人才，才能(néng)以最低的成本快速提升企业的销售业绩，从而使企业顺利发展到公司化阶段。

企业公司化阶段的年营业额在5000万到2个亿左右，这个阶段的重点是如何突破年度1个亿的营收瓶颈，很(hěn)多(duō)企业多(duō)少年都没有(yǒu)过这个坎。

公司化阶段的企业通常已经奠定了一定的财力、物(wù)力和人力基础，企业的发展进入到了快車(chē)道，公司化阶段的企业需要培养好专业人才，夯实好工艺技术、制造出优良产品。

小(xiǎo)公司需要工艺技术，大公司需要研发技术。

公司化阶段的企业，需要吸引和培育好工艺技术人才，在工艺技术上下足功夫，因為(wèi)只有(yǒu)工艺技术好了，才能(néng)够生产出高质量的产品；只有(yǒu)生产出高质量的产品，才能(néng)够降低生产成本，并赢得更多(duō)的客户订单。

这些年，我到过不少年营业额5个亿、10个亿、100个亿的民(mín)营企业，发现不少上了规模的民(mín)营企业工艺技术也很(hěn)薄弱，这个时候，他(tā)们往往需要花(huā)费很(hěn)大的代价来弥补工艺技术的不足，这种“后知后觉”的行為(wèi)付出的成本是巨大的。

从产品的试制到工艺调试再到量产，工艺和设计形成闭环反馈改善系统，使产品质量在源头上创造，在工序中产生，从而达到降本增效成果的最大化。

多(duō)少年来，我们不少企业管理(lǐ)者都有(yǒu)一个错误的认知，认為(wèi)做好质量会影响效率和成本。其实，好质量需要钱，坏质量需要更多(duō)钱。

产品如人品，人品如产品。产品做得不好客户不满意是因為(wèi)人做得不好，客户满意是因為(wèi)人足够做得好；每一个不值钱的产品背后是因為(wèi)人不值钱，产品没有(yǒu)价值是因為(wèi)人的行為(wèi)存在浪费。

企业公司化阶段，培育好工艺技术人才，夯实好技术基础和管理(lǐ)基础，完善好各项基础管理(lǐ)数据，削减掉各种工艺浪费与质量损失，让工艺技术持续為(wèi)产品质量和生产效率的提高提供强有(yǒu)力的保障，从而使企业顺利发展到部门化阶段。

组织管理(lǐ)最重要的一环就是要设计好企业的组织结构，组织结构就是各构成要素之间的相互的关系，组织结构的存在使普通人能(néng)做出非凡的事情。

美國(guó)管理(lǐ)學(xué)家钱德勒说：组织结构服从于战略。不少企业，组织结构的滞后性无法满足战略的前导性，也就是说，结构的变化慢于战略的变化。

企业部门化阶段，最典型的事情就是随着企业规模的不断壮大，企业老板在经营和管理(lǐ)上开始心有(yǒu)余力不足，由于很(hěn)多(duō)事情要老板亲力亲為(wèi)，他(tā)们做得很(hěn)累。

因此，企业部门化阶段在组织管理(lǐ)上，首先要䢖立“三O”系统，实现责任下沉，利益内嵌，自主管理(lǐ)。

企业部门化阶段老板首先要猎聘和授权CEO，将营销交给CEO，腾出老板50%的时间；然后猎聘和授权COO，将运营交给COO，腾出老板30%的时间；最后猎聘和授权CTO，将技术交给CTO，腾出老板10%的时间；老板则将主要精力用(yòng)在战略管理(lǐ)和财務(wù)操盘上。

CEO管营销，CTO管产品，COO管行政，老板将90%的事情交给“三O”执行，然后再要求“三O”完善自己隶属的组织运营系统和人才梯队搭建。

组织系统服務(wù)于业務(wù)需求，当企业老板能(néng)够解放自己90%的时间不再从事具體(tǐ)的业務(wù)，而是专注在战略管理(lǐ)和财務(wù)操盘上，企业迈向集团化阶段也就水到渠成。

我们常说，小(xiǎo)财務(wù)做核算，大财務(wù)做管理(lǐ)。企业部门化阶段的财務(wù)管理(lǐ)，财務(wù)人员如何从账房先生发展到理(lǐ)财幕僚再发展到战略伙伴，是财務(wù)人员要深入思考和研究的。

经营数据分(fēn)析是CEO工程，财務(wù)数据分(fēn)析是CFO工程，运营数据分(fēn)析是COO工程，三大分(fēn)析有(yǒu)着本质的區(qū)别，但同时也是相互关联与承接。企业如何运用(yòng)好运营数据与财務(wù)数据，透过数据看本质，透过本质做经营；透过规范的数据管理(lǐ)，找出经营与管理(lǐ)上的短板进行改善，并有(yǒu)效规避经营与管理(lǐ)上的风险，这样，才能(néng)真正使企业实现经营增效，管理(lǐ)降本，技术创值。

经营的目标在于创造绩效，反映经营成果的往往是利润。用(yòng)一句话来概括：让资源发挥更大的价值，这是经营的全部内涵。

透过规范的数据分(fēn)析和反馈，迫使各个部门用(yòng)最少的资源来创造最好的经营业绩，这是企业数据管理(lǐ)的最好诉求。

这10多(duō)年来，我最自豪的是到过100多(duō)家500强企业做过训练或咨询，和这些高端企业相处久了，也就了解到他(tā)们在智能(néng)制造方面存在的各种问题，我经常和这些企业的高管聊企业升级转型时说：不要在落后的工艺基础上搞自动化，不要在落后的管理(lǐ)基础上搞信息化，不要在不具备信息化与数字化基础时搞智能(néng)化。个性化生产的企业，不要搞大型专业的自动化，否则，多(duō)品种小(xiǎo)批量生产方式会导致极大的浪费。

很(hěn)多(duō)集团企业，為(wèi)了面子好看，盲目引进各种时髦的管理(lǐ)模式，盲目上马各种自动化、信息化系统，结果导致花(huā)费巨资打造的系统离想要得到的成果相距甚遠(yuǎn)。

企业集团化阶段需要解决好三件事，一是要打破部门墙做好跨部门协同，二是要做好研发设计核心技术的升级，三是要进行全价值链的降本增效。

政出多(duō)门是管理(lǐ)的大忌。我们需要特别注意，当企业内部的不同系统出现职能(néng)相同的部门，往往是造成企业管理(lǐ)上混乱最根本的原因。 

企业的技术，不是越多(duō)越好，而是越具有(yǒu)核心技术越好。因此，当企业发展到集团化阶段，要懂得外包或者淘汰一些不太重要的技术，以便使企业的技术发展更加聚焦。

乔布斯是我们熟知的技术创新(xīn)狂人，1997年他(tā)回到苹果公司，一上任就迅速砍掉了70%的项目，随即又(yòu)砍掉了90%没有(yǒu)特色的产品，只专注iMac、iPod、iPhone、iPad的研发。在发明iPhone4开创全球智能(néng)手机时代时，他(tā)只提出一个要求：“越是高级的东西越要简单，把最复杂最强大的功能(néng)最简单化。”

当企业发展到集团化阶段，从“产、供、销、人、发、财”推动全价值链降本增效可(kě)以使企业的发展更加稳健，我们要不断压缩人工成本、材料成本、制造费用(yòng)、管理(lǐ)费用(yòng)、销售费用(yòng)、财務(wù)费用(yòng)，使企业始终保持低成本竞争优势。

企业集团化阶段，不断完善事业理(lǐ)论、清晰公司的使命和愿景，高效激励内部优秀人才，才能(néng)形成抵御各种外部机会诱惑的战略定力，才能(néng)使企业在残酷的外部经营环境中依然保持健康发展。

企业由个體(tǐ)户阶段，发展到公司化阶段，再发展到部门化阶段，最后发展到集团化阶段，每个阶段都有(yǒu)着鲜明的成長(cháng)烙印，每个阶段其经营与管理(lǐ)的侧重点都有(yǒu)所不同；但是，每个阶段唯一相同的是要做到与时俱进，顺应潮流，适应时代；每个阶段都要做到产品和服務(wù)是好的，成本是低的，效率是高的，传播是快和广的，资金链是健康的。

姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。

近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。