导读：《精益改善效果要有(yǒu)企业文(wén)化做保障》这篇文(wén)章撰写于10年前，后来，我见到很(hěn)多(duō)网站转载了这篇文(wén)章，今天，重新(xīn)发出这篇文(wén)章，再次阐释“精益成功短期靠工具，長(cháng)期靠文(wén)化（机制）”。

首先，我们提出两个问题：“企业推精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工们的抱怨也更多(duō)了，怎么办？”

“推精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多(duō)干活少拿(ná)钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”？

以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢(ne)？

大多(duō)数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。相反，对精益理(lǐ)解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤為(wèi)重要了。

管理(lǐ)界有(yǒu)句名言：“要想员工满意，必须先让员工理(lǐ)解”。但是，要得到员工理(lǐ)解也非常困难，有(yǒu)些管理(lǐ)人员动用(yòng)权力逼迫员工去做精益改善，他(tā)们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理(lǐ)解了。员工不按照他(tā)们的想法行动，他(tā)们便认為(wèi)员工无能(néng)或干脆直接惩罚员工。从来没有(yǒu)人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答(dá)员工所关心的问题。

管理(lǐ)大师德鲁克说：“百分(fēn)之六十的管理(lǐ)不良来自于沟通”。企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理(lǐ)解时，需与员工面对面沟通，直到确信员工理(lǐ)解為(wèi)止。而在员工充分(fēn)理(lǐ)解的基础上再开展工作，就能(néng)得到员工的支持与拥护。

现在，让我们来看一个案例：两年前，我為(wèi)一家医疗器械企业做运营咨询，这家企业的总经理(lǐ)是一个“能(néng)人”，什么都亲力亲為(wèi)，人不到四十岁，头发大多(duō)都白了，这位总经理(lǐ)经常抱怨干部和员工的能(néng)力太差，什么改善都要依靠他(tā)……

这种现象，在很(hěn)多(duō)企业普遍存在，很(hěn)多(duō)中基层员工认為(wèi)，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。而这样的结果是，中基层员工長(cháng)期不进行改善与创新(xīn)，始终不能(néng)提高自身的职业技能(néng)，高层则认為(wèi)部属能(néng)力素质不够高，所以每一次改善都亲力亲為(wèi)，这样長(cháng)期下来，中基层员工对改善与创新(xīn)积极性不高，敷衍了事，在这种氛围环境中，精益改善方法不可(kě)能(néng)在企业中得到真正的应用(yòng)。

提高效率是企业老板更关心还是员工更关心？提高利润是员工更关心还是老板更关心？

答(dá)案肯定都不是员工。如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新(xīn)的局面。

让我们再次分(fēn)享刚才那个医疗器械企业的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能(néng)严重不足，导致交货期越来越長(cháng)，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越長(cháng)，最后，员工们干脆放慢工作速度，他(tā)们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要長(cháng)时间加班。而那位喜欢亲力亲為(wèi)的总经理(lǐ)，就变得更為(wèi)忙碌了，但问题却并没有(yǒu)得到改良。

在这种状态下，管理(lǐ)人员要导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。后来，这家医疗器械企业开始改变员工的绩效评估模式，采用(yòng)了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的班组奖金就高，并采用(yòng)了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量就可(kě)以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。然后，我们决定选择一条生产線(xiàn)做精益改善的“白老鼠”，事先管理(lǐ)人员与员工们进行了充分(fēn)沟通，承诺与员工们共同分(fēn)享改善的效益，比如说，原来生产線(xiàn)每小(xiǎo)时的产能(néng)是100PCS，改善后达到每小(xiǎo)时120PCS，多(duō)做的20PCS员工们就可(kě)以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部分(fēn)容易评估标准产能(néng)且手工作业比例大的工序实施团队计件工资，这些措施的出台，充分(fēn)激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多(duō)的生产任務(wù)，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率也下降了2%。

國(guó)内企业推行精益生产大多(duō)数不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有(yǒu)两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商(shāng)不能(néng)准时保质送交货品。二是内部执行力的问题，执行力的问题又(yòu)来自于分(fēn)配机制的问题，目前，國(guó)内流行一句经典语录叫“分(fēn)配机制是第一执行力”，利益分(fēn)配得好，员工执行力就高，利益分(fēn)配得不好，员工执行力就差。而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超过外部“供应链”的阻力。

丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成為(wèi)丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。

那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文(wén)化氛围的呢(ne)？

质量管理(lǐ)大师朱兰博士强调，“美國(guó)管理(lǐ)的最大的问题是没有(yǒu)把人的智慧给挖掘出来”。如果用(yòng)一句话来高度概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物(wù)质的激励、晋升的激励。通过激励，提高全體(tǐ)员工改善的意愿和能(néng)力，从而达到自主改善和持续改善这一理(lǐ)想状态。

企业文(wén)化奠基人劳伦斯·米勒说过：谁拥有(yǒu)文(wén)化优势，谁就拥有(yǒu)竞争优势、效益优势和发展优势。精益改善的文(wén)化内涵就是“沟通、理(lǐ)解、激励、双赢、人本化”。

姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。

近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。