导读：《快速培养一線(xiàn)人才有(yǒu)方法》这篇文(wén)章原创于2010年，后来，在多(duō)个网站看到了这篇文(wén)章，作者却换成了别人，我很(hěn)佩服这些名目张胆原封不动抄袭别人作品的“人才”。
今天，对这篇文(wén)章进行修改，再次分(fēn)享给大家。判断一家企业现场管理(lǐ)水平好不好，是否拥有(yǒu)核心竞争力，主要看什么？看这家企业现场人才培养的體(tǐ)系是否健全、完善。绝大多(duō)数企业都可(kě)以取得相同的技术、机器、原料，但真正使一家公司脱颖而出的，则是人才的知识与能(néng)力。韩國(guó)三星的李秉喆曾经说过：“我自从三星创业以来，一直以五分(fēn)之四的时间来吸收、训练人才，我一直坚信，企业的成败就在于员工的素质”。
國(guó)内多(duō)数企业在快速发展过程中，人才成為(wèi)企业发展的瓶颈，不少企业的领导缺乏人才战略，不愿意培养人才，他(tā)们认為(wèi)：培养合格人才难度较大，十年树木(mù)，百年树人，遠(yuǎn)水救不了近火，需要人才对外招聘比较省力。但随着“劳工荒”愈来愈烈，招聘的压力也就越来越大，依靠招聘解决人才不足的问题在当今形势下已变得难以实现。
多(duō)数企业的人才培养周期太長(cháng)，培训成本过高，员工进入企业属于“野蛮”式成長(cháng)，员工在企业中“自生自灭”。而随着人员流动愈来愈烈，企业培训机制的不完善，无法确保新(xīn)员工快速上岗，也因為(wèi)员工技能(néng)的不足，导致质量问题频繁出现，质量问题导致员工经常超时加班，加班导致员工身心健康问题并加速员工的流失。北京大學(xué)中國(guó)经济研究中心对我國(guó)150家大型企业的高层领导的调查显示，超过一半的领导层认為(wèi)企业面临管理(lǐ)人才和技术人才流失的问题，而只有(yǒu)10％的企业认為(wèi)自己已建立起足够的人才储备来应对这种流失。这在一定程度上為(wèi)企业尽快建立系统规范的人才培育制度和人才储备敲响了警钟。
為(wèi)什么很(hěn)多(duō)企业的老总和现场管理(lǐ)干部事必躬亲、不能(néng)放权，日夜辛苦工作，以致积劳成疾。為(wèi)什么很(hěn)多(duō)企业是强将手下无强将，能(néng)人手下无能(néng)人？答(dá)案只有(yǒu)一个，那就是缺少人才。企业不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛；企业不是缺少人才，而是缺少培养人才的机制。2008年，我在上海松江碰到一家企业的老总，他(tā)对我说，他(tā)们企业是技术密集型企业，一个关键工序的员工要完全胜任这个岗位需要培养8年时间，以至于整个行业的技术员工紧缺，关键工序技术员工的工资高达月薪2万元以上，并且这些员工很(hěn)难管理(lǐ)，经常不服从领导指挥。有(yǒu)技术的员工不听话，听话的员工又(yòu)没技术呀。这位老总感慨地对我说。后来，我去了一次这家企业，经过了解，这家企业的人才培养主要面临以下五个问题：①.企业自己培养一个合格的技术工人需要5–8年之久，周期太長(cháng)；由于该企业的薪酬不具竞争力，亦很(hěn)难对外招聘到合适的熟手技术员工。②.技术工人的培养没有(yǒu)计划性，员工进入企业基本上属于“自生自灭”式成長(cháng)。③.生产任務(wù)完不成，管理(lǐ)人员根本就没有(yǒu)时间和精力来培育新(xīn)人。④.该公司现有(yǒu)的培训方式為(wèi)典型的“救急式”培训，需要人才时才临时招聘新(xīn)人，员工进入岗位后又(yòu)由于生产任務(wù)太紧被迫提前上岗作业，根本无法接受系统专业的训练。⑤.工人的技能(néng)匮乏和流动频繁，导致质量事故层出不穷，质量事故导致产能(néng)效率低下，产能(néng)效率低下导致员工超时加班，超时加班又(yòu)导致员工流失加剧……这些现象，不正是大多(duō)数企业一線(xiàn)人才培育的写照吗？近几年来，中國(guó)企业一線(xiàn)人才培育的尴尬境地也因此引起了我们的深刻反思。多(duō)数企业对中高层人才的培养都比较重视，却忽略了一線(xiàn)人才的培养，很(hěn)多(duō)企业都没有(yǒu)一套完整的一線(xiàn)人才培养的體(tǐ)系。这些年，我们接触过為(wèi)数不少的企业，无论是大型企业或者是中小(xiǎo)型企业，在一線(xiàn)人才培育方面，大都存在着“先天不足”。
一家企业，要快速培养符合岗位要求的一線(xiàn)人才，首先，在理(lǐ)念上，我们需要扫除三个意识误區(qū)：
很(hěn)多(duō)企业的做法是HR部门把新(xīn)招聘的员工交给用(yòng)人部门主管，用(yòng)人部门主管把新(xīn)招聘的员工交给班组長(cháng)，班组長(cháng)把新(xīn)招聘的员工交给师傅，一层交一层后，让这名新(xīn)员工在生产線(xiàn)上“自生自灭”，没有(yǒu)培养计划，没有(yǒu)测评标准，没有(yǒu)定期沟通，没有(yǒu)绩效反馈。
我曾经到國(guó)内某著名體(tǐ)育用(yòng)品企业做训练，生产副总给我讲了两个故事。这家企业生产線(xiàn)上最紧缺的员工是熟手针車(chē)工，有(yǒu)一名员工干针車(chē)干了半年，还只会缝直線(xiàn)，这件事居然连車(chē)间主管都不知道。另外一件事更令人啼笑皆非，一名新(xīn)进员工在車(chē)间工作了三天，她还不知道本車(chē)间有(yǒu)卫生间，这三天她都跑到楼下的車(chē)间去上卫生间。
这两件事说出来是笑话，但是，它确实在某些企业存在。员工在现场一線(xiàn)就这样“野蛮式”成長(cháng)着，我们的管理(lǐ)人员让员工在现场一線(xiàn)自生自灭，没有(yǒu)人真正关心过他(tā)们的生活与成長(cháng)，直到员工要离职时，我们才感叹“现在的员工真难伺候”。二.只强调學(xué)以致用(yòng)忽略“用(yòng)以致學(xué)”。
我曾经到山(shān)西一家大型化工集团做训练，这家企业前期曾制定了一線(xiàn)人才培养的《种子计划》，培训的课程有(yǒu)执行力、阳光心态、团队建设等一系列内容。每节课程培训完成后，HR部门都要求學(xué)员填写《學(xué)以致用(yòng)行动表》，而这家企业最棘手的问题是季节工多(duō)（有(yǒu)些企业称临时工），新(xīn)员工上岗慢，老员工每天工作10多(duō)个小(xiǎo)时，天天疲于奔命，在这种情形下，员工怎么可(kě)能(néng)会有(yǒu)阳光心态？他(tā)连本职工作都没有(yǒu)时间去处理(lǐ)，他(tā)哪还有(yǒu)时间去學(xué)以致用(yòng)那些现在根本就用(yòng)不上的知识。一次培训结束后，HR让學(xué)员们谈谈培训后马上要做的事情，有(yǒu)一名學(xué)员干脆说：“我培训后，马上要做的事就是去处理(lǐ)完因為(wèi)这两天培训，耽误了而没有(yǒu)处理(lǐ)完的手头工作”。听说，当时全體(tǐ)學(xué)员都哗然大笑了。这样的笑话经常在很(hěn)多(duō)企业发生。理(lǐ)想很(hěn)丰满，现实很(hěn)骨感。培训不能(néng)赶时髦，如同身體(tǐ)一样，缺锌补锌，缺钙补钙，不能(néng)乱补。什么技能(néng)帮助员工提升业绩或改善工作，这项技能(néng)就是需要培训的。培训不是要增加员工的工作负担，而是要训练员工真正需要的知识与技能(néng)，来减轻他(tā)们的工作负担。师傅带徒弟(dì)的培训方法是现场一線(xiàn)最好的培训方法吗？答(dá)案肯定不是。在现场一線(xiàn)，师傅带徒弟(dì)的培训方式存在着诸多(duō)弊端。在这里，需要特别强调“生产中难以标准化的流程或工序”适合于师傅带徒弟(dì)的培训方法，反之，生产中能(néng)够标准化的流程或工序采用(yòng)师傅带徒弟(dì)的培训就会导致培训成本太高、培养周期过長(cháng)。如果我们在现场制定了“文(wén)字化、表格化、图像化、影像化、实物(wù)化”的操作标准与训练标准，就会大大减少新(xīn)进员工对师傅的依赖，就会做到“人尽其才，人走才留”，就会提高培训的效率和效益。很(hěn)多(duō)人都到过麦当劳和肯德基，这两家餐厅给我们留下最深刻的印象是什么？快！
对，当然是快。但我们是否考虑过，快的前提是什么？是标准化和人才复制。我早期曾经担任过真功夫餐饮连锁的人力资源负责人，真功夫给我留下印象最深刻的也就是标准化系统和人才复制系统。在现场一線(xiàn)，重复性操作所占比例一般為(wèi)80%，这些都属于简易作业，培训周期往往只需要2-14天；另外一部分(fēn)是调整性操作，所占比例為(wèi)15%，这些需要一定的经验和技术，培训周期往往需要15-90天；还有(yǒu)一部分(fēn)是异常处理(lǐ)，所占比例5%，这些需要特别的经验和独到的技术，培训周期往往需要一年以上。80%的重复性操作更适合于科(kē)學(xué)的标准化的训练方法，只有(yǒu)20%的调整性操作和异常处理(lǐ)才适合师傅带徒弟(dì)的培训方式。刚才，我们探讨了快速培育现场一線(xiàn)人才的三个意识误區(qū)，现在，我们来研究快速培育一線(xiàn)人才的方法和诀窍。多(duō)数企业為(wèi)什么现场一線(xiàn)人才培育周期太長(cháng)？如何提高企业快速培养人才的速度？我们分(fēn)别从以下四点进行阐述：一.快速培养一線(xiàn)人才，要做到“专业分(fēn)工、分(fēn)段派工、分(fēn)段教导”。
我曾经到过深圳一家印刷企业，这家企业培养一位合格的机長(cháng)需要5年左右，公司一年四季為(wèi)了机長(cháng)的流动和机長(cháng)的招聘费尽周折。我在这家印刷企业做精益管理(lǐ)咨询时，把印刷机的整个操作分(fēn)解為(wèi)30多(duō)个步骤，其中比较简单的操作是版辊领取、版辊清洗、上墨、油墨过滤等操作，这些工作的培训规定一个星期内要完成，并要经过测评和考核。上墨、上版、下版、对版、参数设定等这些工作属于调整性操作，需要一定的经验，规定培训时间為(wèi)半年，并要经过测评和考核。最為(wèi)复杂的便是套位、调色、异常处理(lǐ)等工作，这也是一个机長(cháng)的看家本领，规定培训时间為(wèi)一年，并要经过测评和考核。
一旦我们明确了员工技能(néng)的达标时间、达标内容和考核时间，员工的成長(cháng)速度就会快速提升。在这家印刷企业，我们制定了各工序“文(wén)字化、表格化、图像化、影像化、实物(wù)化”的五大作业标准书，编制了《员工技能(néng)等级考核评定标准》、《岗位工作教导分(fēn)解表》等适合于现场一線(xiàn)人才培育的操作标准，并运用(yòng)S-OJT、精益學(xué)习路径图、OPL、教练技术、行动學(xué)习、岗位技术比武等方法在现场一線(xiàn)开展了卓有(yǒu)成效的岗位训练活动。经过三个月的实践，新(xīn)进员工的培养周期比原来缩短了近三分(fēn)之二。后来，我们干脆把原来在生产線(xiàn)上由机長(cháng)执行的调色工作，从机長(cháng)的工作职责范围内剥离出来，成立了专门的调色班来处理(lǐ)，这就是刚才提到的所谓的“专业分(fēn)工，分(fēn)段派工”，这样做的好处是既减少了因现场调色耽搁的效率，又(yòu)减轻了机長(cháng)的工作负担，更缩短了机長(cháng)的培养周期。二.快速培养一線(xiàn)人才，要做到 “快、准、狠”。
快——即培训时间，明确多(duō)長(cháng)时间达到哪一级技能(néng)标准。准——即指培训内容，什么时间内必须掌握哪些工作知识、技能(néng)。狠——即指考核与测评，明确培训完成后考试和测评的标准是什么。在这里，需要强调的是，企业内部考试的目的是让员工尽快掌握技能(néng)上岗，不是选拔与淘汰。新(xīn)员工进入企业，现场管理(lǐ)干部每天都要告诉他(tā)要學(xué)什么，要考什么，这样，才能(néng)够快速提升新(xīn)员工技能(néng)，原来训练需要15天，这样做可(kě)能(néng)只需要3天。员工野蛮成長(cháng)，培养没有(yǒu)计划性，是员工不能(néng)快速育成的关键原因。
这些年，為(wèi)了培养一線(xiàn)人才，我总结出一線(xiàn)人才快速培养的“434”法则。所谓“434”法则的“4”指的是管理(lǐ)者培养员工需要扮演4种角色：宣导者、教导者、引导者、领导者。“434”法则的“3”指的是培养好3类员工：“快、准、狠”培养出超级熟练工、多(duō)技能(néng)工、四会操作工。“434”法则的另一个“4”指的是运用(yòng)4种工具和方法训练员工：S—OJT结构化在岗训练、精益學(xué)习路径图、333法、员工批量复制六定训练模型。通过“434”法则的高效运用(yòng)，使一線(xiàn)员工培训周期缩短30%以上，实现员工培养的JIT（Just In Time）。三.快速培养一線(xiàn)人才，要在现场开展有(yǒu)计划的岗位轮换。
如果要學(xué)英语，最好的方法是什么？当然就是去美國(guó)和英國(guó)工作或學(xué)习。任何岗位，尽量确保有(yǒu)两个人能(néng)操作，一是解决没人干的问题，二是解决有(yǒu)人干但技能(néng)不熟练生产出批量的不良。那么，岗位轮换就能(néng)有(yǒu)效解决员工多(duō)技能(néng)培养的问题。岗位轮换的另一个好处便是，既能(néng)有(yǒu)效教导员工，又(yòu)能(néng)协调人与人之间的矛盾，让员工學(xué)会换位思考。比如，我们常见到这样的场景，生产主管费尽心机证明质量部的人太挑剔，而质量主管想方设法证明生产的产品质量不符合要求，试想，如果让这两个主管进行岗位轮换，这样的矛盾就会大幅度减少。我曾经在國(guó)家電(diàn)网、國(guó)家核電(diàn)的装备制造企业做咨询时，就要求技术部的工艺员、生产部的班组長(cháng)、质量部的质检员能(néng)任意调换岗位，也就是说，一旦班组長(cháng)离职，质检员能(néng)替代，同理(lǐ)，一旦质检员离职，班组長(cháng)也能(néng)替代。多(duō)数企业都存在着这样荒诞的事情，工艺员或质检员在现场一線(xiàn)往往都无法说服班组長(cháng)，原因是他(tā)们不太懂得关键的生产工艺或者是现场的瓶颈问题。在國(guó)家電(diàn)网的一家装备制造企业，所有(yǒu)质量部的质检员都是由生产部的班组長(cháng)调任过去的，这些质检员在现场发挥了极其重要的作用(yòng)，他(tā)们能(néng)够真正发现现场一線(xiàn)管理(lǐ)的不足并能(néng)够协调生产部门一同改善。四.快速培养一線(xiàn)人才，要经常开展现场异常改善攻关活动。
毛主席他(tā)老人家说得好，學(xué)习打仗最好的方法是“以战教战，在战争中學(xué)习战争”。人才培养，大家務(wù)必要记住以下四句语录：①.课堂理(lǐ)论不能(néng)培育优秀人才，解决实际问题最能(néng)使员工成長(cháng)。②.人才培育是以改善為(wèi)途径，通过实际的训练来完成的。③.通过制造优质的产品来培育优秀的人才。④.问题是改进的机会，是教育人的机会。解决问题的过程，就是培养人的过程。要做到快速培育现场一線(xiàn)人才，最好的方法就是把员工丢到问题的海洋中去，能(néng)够游出来的就是人才。试问，為(wèi)什么传统的课堂培训往往是“听听激动，想想感动，回去后一动不动”？原因是培训的内容与现场的实际差距太大。我在企业做咨询时，最常用(yòng)的方法就是规定现场管理(lǐ)人员每个月必须要发现多(duō)少件异常问题，整改完成多(duō)少件异常问题。专家在一線(xiàn)，高手在民(mín)间。现场一線(xiàn)的员工是最有(yǒu)智慧的，让每一位员工學(xué)会从解决问题中实现个人价值，员工不应只是被视為(wèi)会用(yòng)双手干活的工具，而更应该被视為(wèi)一种丰富智慧的源泉。当然，在这种“问题解决學(xué)习法”的过程中，我们并不是压迫员工去改善，而应该是先让员工理(lǐ)解、认同，并通过一系列的激励方法、培训方法让员工具备改善的意愿和掌握改善应具备的技能(néng)。哈佛大學(xué)的一项研究成果表明：如果一个人光學(xué)习不应用(yòng)，一个月之后，百分(fēn)之八十七的知识就会被遗忘掉。经历是最好的學(xué)习，體(tǐ)验是最好的老师。员工在改善的过程中，在实践操作中學(xué)到的知识是最多(duō)的，毫无疑问，这种“问题解决學(xué)习法”是學(xué)与用(yòng)结合的最佳方式，同时，通过这种改善攻关活动，也解决了现场不少的疑难问题，為(wèi)公司创造了直接的经济效益。在多(duō)家企业咨询实践中，我总结出“人才六定培育法”，它分(fēn)别指的是：定标准、定等级、定数量、定时间、定课题、定导师。“人才六定培育法”解决企业面临的人才培养周期長(cháng)、培训成本过高、内部经验共享与传承不足，人员成長(cháng)重复投资、培训中理(lǐ)论脱离实际、培训后无法學(xué)以致用(yòng)等一系列人才培养的棘手问题為(wèi)突破口，為(wèi)一線(xiàn)人才培养总结出了一套理(lǐ)论和实际相结合的操作工具。下面，我们简单地介绍一下“人才六定培育法”的内容。①.定标准：即明确各个关键岗位每级技能(néng)的达标标准。大家都知道，医生要执有(yǒu)职业资格证书才能(néng)上岗，如果医生执有(yǒu)行医资格证书，看病治死人，那叫医疗事故，如果没有(yǒu)行医资格证书，看病治死人，则叫故意杀人，要追究刑法责任。一線(xiàn)人才的培育，同样需要执行这样的执证上岗制度。②.定等级：即明确各个关键岗位的技能(néng)分(fēn)為(wèi)多(duō)少个等级。如设备维修工之机、電(diàn)、仪、自动控制等四个工种的技能(néng)划分(fēn)等级，再如机械一级维修工到机械七级维修工。③.定数量：即明确各个关键岗位每级技能(néng)考核达标的人数。每级技能(néng)工的达标人数做為(wèi)对部门主管人才培养的考核指标。④.定时间：即指什么时间达到什么技能(néng)标准予以规定并明确。在这里，需要特别说明的是“员工的快速成長(cháng)不是等的而是被逼的”，要做到快速培养人才，定时间就显得非常关键。⑤.定课题：有(yǒu)两层含义，一是依据各工种技能(néng)标准与等级明确培训内容，二是依据工作中的问题进行课题改善攻关。⑥.定导师：这里的导师不是传统意义上的师傅，这里的导师必须要经过相关资质考核，相当于six sigma中的绿带、黑带，需要带领团队完成一系列的课题改善攻关活动。有(yǒu)一家优秀的企业大家都听说过——宝洁，有(yǒu)人曾经询问宝洁的高管，為(wèi)什么你们能(néng)做到全世界快速消费品第一名？宝洁的高管自豪地说，是因為(wèi)我们的导师制度执行得非常好，我们的每一位主管都是一个好的教练和导师，能(néng)够随时随地的在非正式环境中辅导我们的员工。“人才六定培育法”通过运用(yòng)系统、规范的人才培育的制度和方法，达到快速培育出合格人才之目的，最终建立起企业的“人才复制系统”，解决企业内部经验共享与传承不足，人员成長(cháng)重复投资的老大难问题。“人才六定培育法”以企业标准化作业為(wèi)根本，以专业技术人才能(néng)力模型培养為(wèi)主轴，以员工参与现场改善创新(xīn)為(wèi)手段，以课堂理(lǐ)论培训和实际操作训练為(wèi)依托，形成企业一線(xiàn)人才培育的體(tǐ)系。如果您的竞争对手一年内能(néng)培养出合格的技术人才与管理(lǐ)人才，您的企业能(néng)够用(yòng)半年就培养出来吗？在人才高速流动的今天，在“快鱼吃慢鱼”的今天，在90后员工愈来愈多(duō)的今天，您还坚持“十年树木(mù)，百年树人”的人才培养观点吗？您企业以往的培训，员工能(néng)够做好學(xué)与做的转化吗？培训后是否提升了员工的工作业绩？以上问题，传统的培训方式很(hěn)难做得到。如果您能(néng)做到，证明您培训部门的价值，证明您培训體(tǐ)系的效能(néng)；如果做不到，您就应该好好研究一下科(kē)學(xué)的人才培育方法和诀窍了。丰田有(yǒu)一句名言是“制造产品的关键是培养人才”。快速培养现场一線(xiàn)人才要始终坚持“四项基本原则”：一是坚持“以工作改善和品质提升来推动员工能(néng)力提升”的人才培育原则。二是坚持“以标准作业和工作指导培训必须齐头并进”的人才培育原则。
三是坚持“通过不断反思与改善，公司要发展成一个學(xué)习型组织”的人才培育原则。四是坚持“有(yǒu)计划的定标准、定等级、定数量、定时间、定课题、定导师”的人才六定培育原则。通过“四项基本原则”，打破救急式培训、没时间进行培训、无效培训等恶性循环的培训模式，為(wèi)企业快速培育出具有(yǒu)胜任力的现场一線(xiàn)人才奠定理(lǐ)论和实践的基础。连贯递进式的培训體(tǐ)系才是王牌的培训體(tǐ)系，科(kē)學(xué)的培训方法加上系统的培训制度才是一个完整的人才培育體(tǐ)系。期望本文(wén)强调的“人才培育的三个意识误區(qū)”、“人才培育的四个解决方法”、“人才六定培育法”对您企业的一線(xiàn)人才培养有(yǒu)所启示。有(yǒu)人有(yǒu)出路，无才无未来，赢才赢天下。
姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。
近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。
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