导读：无论是推行降本增效、精益管理(lǐ)还是班组建设，激发员工改善的意愿都是非常重要的；有(yǒu)好的改善意愿才会有(yǒu)好的改善行為(wèi)，有(yǒu)好的改善行為(wèi)才会有(yǒu)好的改善成果。
美國(guó)心理(lǐ)學(xué)家威廉·詹姆斯研究发现，员工只要用(yòng)20%-30%的努力即可(kě)完成他(tā)的工作，而经过激励的员工，将会以其80%-90%的努力工作。
盖乐普研究表明，心情快乐的员工59%有(yǒu)很(hěn)好的创意，而心情不快乐的员工创意只有(yǒu)3%。没有(yǒu)不积极的员工，只有(yǒu)不合理(lǐ)的激励方法。多(duō)数企业都面临一个问题，员工的改善积极性不高。综合数家企业的调研和咨询实践，我们发现导致员工改善积极性不高的三点原因：改善报告审查时间長(cháng)审查流程复杂
广州某知名企业的人力资源经理(lǐ)告诉我们，在他(tā)们企业，一份改善报告从递交到审查再到实施往往需要花(huā)上一到三个月时间，而改善实施后，哪怕就是50元的改善成果奖金都要经过制造中心总经理(lǐ)签字，等总经理(lǐ)签完字奖金发放下来又(yòu)是一两个月过去了，而此时，员工早就把这个改善事例给忘记了，很(hěn)显然，这样做的后果严重伤害到了员工改善的积极性。
奖金发放周期長(cháng)奖金发放不公开
浙江宜兴某上市集团公司，他(tā)们员工的改善成果奖金是和工资一同发放的，他(tā)们的工资条有(yǒu)一栏叫“其它”，改善奖金就填写在“其它”一栏内，员工有(yǒu)时连这是什么“钱”都弄不明白，更不要说通过奖金激励员工改善的意愿了。
没有(yǒu)做到物(wù)质激励与精神激励并重
管理(lǐ)者只注重物(wù)质激励忽略精神激励或只注重精神激励忽略物(wù)质激励，这些都是不健康的激励行為(wèi)。激励有(yǒu)一个基本的原则，那就是要“票子”与“面子”并重。单纯的物(wù)质激励，是害人政策；单纯的精神激励，是愚民(mín)政策。
我们曾经到广西柳州某民(mín)营企业，恰巧碰上这家企业在赶制一批产品，总经理(lǐ)一声令下，今晚完成这批货每人奖励一百元。这样做的后果是什么？下次赶货员工要求涨价，一旦在企业内形成了一种“拜金”的文(wén)化，这对一家企业的稳定是有(yǒu)隐患的。
经常在很(hěn)多(duō)企业，看到管理(lǐ)者激励员工改善而采用(yòng)了一些错误的做法，最常见的错误有(yǒu)三种：让员工自动自发的改善
山(shān)东有(yǒu)一家十分(fēn)知名的化肥生产企业，这家企业在每一个車(chē)间和办公大楼的每一层楼梯口都挂着一个十分(fēn)美观和醒目的合理(lǐ)化建议箱，但箱里除了灰尘什么都没有(yǒu)。挂一个合理(lǐ)化建议箱让员工自动自发提交改善报告，这岂不是“痴人说梦”？
丰田的改善提案1年达到275万件，18万名员工人均15件多(duō)，我们对丰田取得这样丰硕的成果感到钦佩，但我们是否知道，丰田这种高度的全员自主改善是丰田经历了几十年用(yòng)目标管理(lǐ)方式要求员工改善而形成的一种习惯或者说是一种企业文(wén)化。按比例发放改善奖金
國(guó)内很(hěn)多(duō)企业的做法是员工改善為(wèi)公司创造了多(duō)少利润，以年度為(wèi)单位，按创造利润的比例给员工发放奖金。这样做是利大于弊还是弊大于利？答(dá)案只有(yǒu)一个，那就是弊大于利，原因有(yǒu)两点：
一是基础数据收集麻烦，财務(wù)核算困难，有(yǒu)时还会引起劳资纠纷，如果员工一个改善构想為(wèi)公司创造了一千万元的收益，按10%的比例发放奖金，公司会兑现给员工发放一百万元的奖金吗？二是我们必须要认识到一点，改善是平民(mín)活动，不是精英活动。请问各位朋友，一年发放一次大奖和一周发放一次小(xiǎo)奖您觉得哪种方式更能(néng)激励起员工改善的意愿？改善要大奖定期发，小(xiǎo)奖随时发才具有(yǒu)激励效果。在丰田公司，10元以下的改善奖金班長(cháng)有(yǒu)权审批与发放，既做到了激励的及时性，又(yòu)做到了激励的公开性，当然，员工改善的意愿也就十分(fēn)高涨了。區(qū)分(fēn)职责内与职责外
员工改善本职工作内的异常，需要发放奖金吗？这是很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者的疑惑。那么，我们反问诸位，改善了不奖励，不改善不处罚，那么，员工為(wèi)什么要改善？如果员工本职工作都改善不好，却对别人的工作指手画脚，您认為(wèi)他(tā)是个好员工吗？
我们应该鼓励员工对本职工作提出更多(duō)更好的改善建议，当然，我们也必须对这种改善建议给予表彰与奖励。多(duō)年前，我到長(cháng)春某汽車(chē)零配件企业做训练，公司总经理(lǐ)问：“现在员工工资高了，不看重这些小(xiǎo)奖，您怎么看待这个问题”？奖励是对员工成就的肯定，更是对员工的一种尊重，長(cháng)期得不到肯定的员工士气肯定会越来越低。钢铁大王卡耐基曾经说过：人的内心最期望得到的是认同与肯定。
管理(lǐ)人员如何有(yǒu)效激励员工的改善意愿呢(ne)？
有(yǒu)人会提出几十种方法，如金钱、尊重、赞美、荣誉、情感、沟通、参与、兴趣、竞争、愿景等等，单独使用(yòng)哪一种方法，我们都很(hěn)难培养好全员自主改善的习惯，在一家企业改善文(wén)化尚未形成的时候，我们可(kě)以尝试着通过以下三种方法来营造全员自主的改善文(wén)化。要培养员工的改善意愿，领导者的管理(lǐ)方式要做到“四多(duō)”
什么是“四多(duō)”？就是“多(duō)倾听、多(duō)提问、多(duō)训练、多(duō)赞美”。
德鲁克曾经说过，“过去的领导者是一个善于给员工答(dá)案的人，而未来的领导者一定是一个善于向员工提问的人”。在企业的一線(xiàn)，员工最了解现场的问题，并且最知道问题的解决方法，当现场一線(xiàn)出现问题时，管理(lǐ)者与其在办公室想破脑袋想不出办法，不如去现场询问员工的解决方法。这样成功的案例屡见不鲜，最典型的案例是联合利华一条香皂包装生产線(xiàn)包装的香皂被客户投诉是空盒子，怎么解决这个难题？一名普通工人说，在生产線(xiàn)旁边放一台大功率风扇，被吹跑的就是空盒子，这个解决办法既经济又(yòu)简单，很(hěn)快得到了采纳。一个高明的管理(lǐ)者首先应该是一个善于倾听和善于提问的人，善于倾听和提问，代表了我们管理(lǐ)者对员工的尊重。尊重是一种最人性化、最有(yǒu)效的激励方法，管理(lǐ)者如果能(néng)够发自内心地尊重员工，那么，员工对企业的回报将是惊人的。况且，管理(lǐ)者多(duō)倾听和多(duō)提问，让员工自己想办法去解决问题，员工自己想出来的办法，执行起来更容易，更彻底。
德鲁克说：“百分(fēn)之六十的管理(lǐ)不良来自沟通”。直接的、友好的、朋友式的沟通是企业管理(lǐ)者促使员工参与、激发员工工作热情最有(yǒu)效的工作方法。而“听”与“问”，则是沟通的灵魂。经常有(yǒu)人问我，我们企业的改善制度执行了很(hěn)多(duō)年，该改善的都改了，员工已经“黔驴技穷”想不出新(xīn)招了。世界上，不存在没有(yǒu)问题的企业，只存在没有(yǒu)改善意愿和改善能(néng)力的员工。当员工对工作提不出改善方法时，只存在两个方面的问题：一是员工的工作热情下降。一个人不热爱工作根本就没有(yǒu)兴趣去进行改善，改善是测试一个人工作热情程度的测量器。二是员工的能(néng)力没有(yǒu)得到提升。他(tā)们已经无法发现工作中的问题，一旦员工的能(néng)力得到提升，从另外一个角度来看问题，往往能(néng)找到更多(duō)更好的方法。因此，管理(lǐ)者要经常性训练员工新(xīn)的知识和新(xīn)的技能(néng)。要培养员工的改善意愿，管理(lǐ)者要制定并实施四个改善的考核指标
这四个改善考核指标分(fēn)别是：改善提案参与率、改善提案实施率、人均改善达成件数、小(xiǎo)团队改善成果达成率。
目标是最好、最大的激励，给员工一个值得為(wèi)之努力的目标，往往比单纯的物(wù)质激励更有(yǒu)效。在这里，我们要强调的是“多(duō)提方案比提出好的方案更有(yǒu)价值”，通过对各部门各班组制定考核指标，并通过团队之间的评比与竞赛，激励员工积极地投入到改善活动中来。我们不但要对员工个人的改善做出考核与竞赛，还要对班组团队的改善做出考核与竞赛，员工个人的改善参与率与改善实施率要达到80%以上才是优秀的，班组团队改善成果每年不低于4件才是达标的，通过考核与评比，当员工已经形成习惯把日常工作中的问题纳入改善提案活动或纳入小(xiǎo)团队改善活动进行攻关解决，就证明我们的改善文(wén)化已经初步形成。现场改善不是靠“一个不平凡的人”，而是依靠“一百个平凡的人”。一家企业的领导者和管理(lǐ)者，要降低领导个人的智慧，提升员工整體(tǐ)的智慧。当全體(tǐ)员工认為(wèi)改善是他(tā)工作职责中不可(kě)缺少的一项职责，并踊跃参与到改善活动中来，我们的企业就能(néng)基业長(cháng)青。现代心理(lǐ)學(xué)研究表明，员工参与企业的程度越深，其积极性就会越高。积极鼓励员工参与管理(lǐ)与改善，可(kě)以有(yǒu)效提高员工的主人翁意识，增加企业的凝聚力和向心力。要培养员工的改善意愿，管理(lǐ)者要善于采用(yòng)四种激励方式
1.编写改善成功案例。把员工优秀的改善事迹编写成手册或书本，送给员工本人和他(tā)们的亲朋好友，让员工享受到荣誉感和成就感。荣誉是激情的催化剂，如果说自我实现是员工最高层次的需要，那么荣誉就是一种终极的激励手段。
2.制作革新(xīn)明星看板。在任何组织和企业中，模范员工都代表着一种强大的力量，他(tā)们是十分(fēn)宝贵的财富。把员工优秀的改善事迹张贴到車(chē)间的看板上，树立典型和标杆，激励更多(duō)的员工参与到改善活动中来。3.高管现场即时激励。这一条很(hěn)重要，國(guó)内很(hěn)多(duō)企业的领导激励员工时习惯于把员工叫到他(tā)的办公室来表扬，这种激励方式的效果必然大打折扣，原因很(hěn)简单，其他(tā)员工没有(yǒu)看到被激励的场景，起不到示范和推广的作用(yòng)。请问您三个问题：表扬一个员工要花(huā)多(duō)少钱？表扬一个员工会给您带来什么负面影响？表扬一个员工可(kě)不可(kě)以增加员工对企业的信任和忠诚度？答(dá)案肯定是“会”。那么，您要不要表扬员工呢(ne)。每个人都渴望被人赞美，尤其是被公司领导赞美，无论他(tā)口头上承认与否。好员工不是管出来的，而是夸出来的。如果一家企业的高层管理(lǐ)人员每周都能(néng)够到现场一線(xiàn)激励本周改善做得最好的员工，那么，这家企业的员工就会激动、感动，回去后马上产生行动，下一个优秀的改善又(yòu)将会出现。管理(lǐ)者对员工的激励，是对下次改善的投资。被逼压出来的员工干劲不会長(cháng)久，只有(yǒu)员工受到激励后心底里认同的事情才能(néng)够持之以恒。4.优秀改善成果发表。您企业的改善成果发表多(duō)久举办一次？您企业改善成果发表大会有(yǒu)公司最高领导参加吗？改善成果发表一定要大张旗鼓搞得轰轰烈烈，让员工切身感受到企业对改善的重视。改善成果发表要形式多(duō)样、新(xīn)颖活泼，如单人式、双人式、多(duō)人式、旁白式、对口句、分(fēn)合式、表演式、插播法，通过丰富多(duō)彩的发表，激励起员工对改善的兴趣和乐趣。
在成果发表中，最高层领导的参与非常重要，有(yǒu)些企业的董事長(cháng)、总经理(lǐ)经常抱怨员工的改善积极性不高，但公司举办改善成果发表时，他(tā)们从来都不参加，到底是员工改善积极性不高还是董事長(cháng)、总经理(lǐ)不重视改善？如果您想拥有(yǒu)什么样标准的员工，那您首先要以什么样的标准去要求自己，正人先正己，做事先做人，领导要管好下属就必须以身作则、率先垂范。天天激励，快乐工作；赞美常有(yǒu)，小(xiǎo)奖常发；建议常提，改善常态。有(yǒu)过自上而下惩罚，有(yǒu)功自下而上奖励。这是管理(lǐ)者激励员工参与改善最基本的窍门。当一家企业能(néng)做到物(wù)质激励与精神激励并重时，当一家企业把持续改善当作是一家企业的核心能(néng)力时，员工的改善意愿必然会十分(fēn)高涨，而我们的企业也必然会实现从平凡到优秀，从优秀到卓越的跨越。
姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。
近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。
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