导读：这篇文(wén)章原创于2018年，被新(xīn)浪财经和多(duō)家权威平台刊载过，在有(yǒu)些平台上的阅读量高达20多(duō)万人；也有(yǒu)些平台对文(wén)章进行了篡改，流传出多(duō)个版本。今天，对这篇文(wén)章进行修订，再次刊载。
比刀(dāo)锋还薄的利润，投机政策性强的行业，短债長(cháng)投盲目扩张，资产过重周转过慢，主营业務(wù)产品创新(xīn)能(néng)力弱与竞争能(néng)力差等诸多(duō)原因是导致近些年一些知名企业倒下的根本原因；而对比那些盈利能(néng)力强和股东回报率高的企业，它们几乎都拥有(yǒu)一个共同的特征——那就是专注研发创新(xīn)和产品质量。尽管一些公布的数据显示，受疫情影响，我國(guó)一些企业因经营困难而倒闭，但疫情真是导致这些企业倒闭最关键的原因吗？
3月和4月，我跑遍了广东、江苏、山(shān)东、浙江、四川等经济最强劲的城市，走访了多(duō)家上市公司和成長(cháng)型企业，发现那些真正拥有(yǒu)核心技术的品牌企业，疫情对他(tā)们的冲击并不是太大。4月中旬我在浙江时，给几十位成長(cháng)型企业的创始人做过一次训练，中场休息时，一位企业创始人对我说：“疫情发生后，2月和3月，很(hěn)多(duō)没搞过企业的‘专家’天天在网络上发文(wén)，说企业要如何应对疫情危机才能(néng)够生存下来；4月流传出疫情对外贸企业的冲击最大，于是，又(yòu)有(yǒu)很(hěn)多(duō)‘专家’不断在网络上发文(wén)，说外贸企业要如何应对疫情危机才能(néng)够走出困境”。他(tā)边讲边笑着说：“我干了一辈子的外贸，这些外行‘专家’要教我们干外贸的人如何走出疫情困境，这是不是很(hěn)滑稽”？
4月下旬，我在山(shān)东时，一位企业创始人对我说：“在北方，有(yǒu)不少企业的资产负债率超过了100%，保持100%左右资产负债率的企业都是‘健康’的”。没有(yǒu)利润是痛苦的，但没有(yǒu)现金是致命的。若现金流不自由，则净利润没有(yǒu)意义。3月中旬，我在广州一家大型集团公司和董事長(cháng)交流，他(tā)告诉我，他(tā)们企业的产品没有(yǒu)太多(duō)技术优势，公司存货资金过大，利润过低。他(tā)很(hěn)焦虑地说，比疫情更可(kě)怕的是企业没有(yǒu)真正过硬的技术和产品。我不禁想起了我在深圳办公室楼下那家开了10多(duō)年的餐馆，我们去这家餐馆吃了10多(duō)年的饭，这一个多(duō)月，我发现疫情对他(tā)们的生意没有(yǒu)造成多(duō)大干扰，餐馆生意依然很(hěn)好。前年2月，我到山(shān)东德州一家主板上市公司，其正卷入债務(wù)违约事件的漩涡，这家被戴上“ST帽子”的民(mín)营企业令股民(mín)们和员工们都感到心寒和担忧。前年3月，我在重庆和一家主板上市公司的总经理(lǐ)交流，他(tā)忧虑地表示公司利润已严重下滑，还不知道能(néng)否继续撑持下去。前年5月，我在浙江绍兴出差时，当地的中國(guó)企业500强盾安集团爆发出450亿元的债務(wù)危机面临严重困境。前年7月，我路过深圳坪山(shān)100亿级企业沃特玛電(diàn)池公司的总部大楼，沃特玛的管理(lǐ)人员告诉我：公司整體(tǐ)债務(wù)221.4亿元，逾期债務(wù)19.98亿元，公司濒临破产。前年9月，我回到老家長(cháng)沙，曾被誉為(wèi)“中國(guó)酱油第一股”的一家民(mín)营上市公司正卷入债務(wù)危机中。前年10月，我到石家庄一家大型制药上市企业，总经理(lǐ)告诉我近几年公司都不赚钱；回到深圳，曾在金立手机工作过的朋友告诉我，金立手机负债百亿、裁员万人、董事長(cháng)失联，一代手机巨头消失……这些都是前年我亲眼看到倒下的大型企业，去年倒下的大型企业，以及在我们身边倒下的那些中小(xiǎo)型民(mín)营企业，我就不罗列清单了。有(yǒu)些企业老板自我解嘲苦笑着说：“公司申请破产要比申请注册要难得多(duō)”。2018年和2019年，并没有(yǒu)发生什么了不得的疫情。我们不少企业的现状是“头大——充满理(lǐ)想，身肥——机构臃肿，腿瘦——没有(yǒu)前进的动力”。很(hěn)多(duō)企业做大了，但同时也就做空了，现金流断裂了。很(hěn)多(duō)企业不是“饿死”的，而是“撑死”的，就像盾安集团持续性的业務(wù)扩张和上市等行為(wèi)给集团带来巨大的资金链压力；就像沃特玛在國(guó)家加大新(xīn)能(néng)源汽車(chē)补贴力度的背景下，加快扩产步伐，在铜陵、十堰、荆州、唐山(shān)、渭南等地建立生产基地，大跃进式发展的背后却是债台高筑。盾安集团和沃特玛进军的行业都是政策性极强的行业，坊间流传一句话：但凡有(yǒu)大量补贴的新(xīn)兴行业，那这个行业多(duō)数是笑着进去哭着出来。我们的企业家都很(hěn)喜欢做梦——充满理(lǐ)想，就像我到过的很(hěn)多(duō)集团，年度销售额刚超过100个亿，就喊出了几年内做到1000个亿的口号。前年我到山(shān)东、福建、江苏的3家企业，看到企业内张贴着挑战1000亿元年度营收目标的宣传标语，于是，我询问他(tā)们的高管，公司现在的年度营收是多(duō)少？他(tā)们告诉我刚破100亿。刚破100亿就敢定出挑战1000亿的目标，也只有(yǒu)中國(guó)企业家具有(yǒu)这样的雄心壮志(zhì)，如果老板真敢按1000亿的目标来配置资源，企业就必死无疑。中國(guó)实质上缺少能(néng)真正称得上企业家的商(shāng)界才子，因為(wèi)前些年國(guó)内经济一直在快速增長(cháng)，很(hěn)多(duō)企业的营收增長(cháng)不是自身能(néng)力增强，而是市场份额增長(cháng)带来的收益。近2年，市场环境稍微恶劣些，很(hěn)多(duō)企业的老板便叫喊顶不住了；没有(yǒu)经营与管理(lǐ)过经济滑坡或经济持续低迷企业的老板，就称不上真正的企业家；企业要经过春夏秋冬才会成熟，不能(néng)冬天刚来临就喊受不了。稻盛和夫先生在他(tā)《萧条中飞跃的大智慧》的主题演讲中说：“萧条才是企业成長(cháng)的最佳时机，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的‘节’来。经济繁荣时，企业只是一味地成長(cháng)，没有(yǒu)‘节’，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多(duō)的‘节’，这种‘节’才是使企业再次成長(cháng)的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧”。稻盛和夫先生的演讲的确具有(yǒu)哲理(lǐ)和智慧，近2年我们在全國(guó)各地咨询辅导“降本增效系统”时，不少企业老板喊料工费太高了，税费也太高了，我们的回答(dá)则是：“大环境好时，企业赚钱矛盾就隐藏了，利润高的企业掩盖了企业经营与管理(lǐ)的不足乃至缺陷；其实，以前税费也不低，為(wèi)什么现在呼声就这么高这么响？因為(wèi)大环境不好了，企业不赚钱了，不赚钱时矛盾就暴露了”。大潮退去，才能(néng)看出谁在裸泳，而现在大潮才刚刚退下一波，已经开始有(yǒu)裸泳的企业就显形了。东方的企业关注市场占有(yǒu)率和产品销售额，西方的企业关注现金流量和股东回报率。小(xiǎo)企业是经营风险，看产品是否好卖；大企业是财務(wù)风险，看总资产和总负债。在中國(guó)死掉的大企业不少都是因為(wèi)财務(wù)风险导致的，当企业扩张过快资金链出现问题时，企业表现在现金流量上就是不断地融资并付息、不断地拆东墙补西墙、不断地累积应付账款和推迟还款；再加上國(guó)家经济去杠杆化，银行银根收紧加强收贷和清理(lǐ)不良资产，这些内外因素交织在一起让企业在病榻上沉疴死亡。从前的巨人集团由于投资做長(cháng)期产业导致现金流不足，于是抽掉主营业務(wù)的钱投入到非主营业務(wù)，欠下供应商(shāng)的货款長(cháng)期不支付，结果导致供应商(shāng)不供货致使企业停产而破产。从前的中國(guó)最大民(mín)营企业，号称“股市第一强庄”的德隆集团用(yòng)短期融资去做長(cháng)期投资，10个杯子6个盖，怎么也周转不过来，庞大的商(shāng)业帝國(guó)半年就轰然倒下。企业财務(wù)管理(lǐ)的三大要素：利润、现金流量（保障良性循环）、财務(wù)體(tǐ)系的健康。中國(guó)企业的不少老板（尤其是中小(xiǎo)型企业）三不看：不看账、不看报表、不看财務(wù)分(fēn)析报告；他(tā)们驰骋市场开疆拓土叱咤风云，但面对企业外部市场的风云突变和企业内部风险预控却显得力不从心甚至束手无策。销售部门对收入负责，财務(wù)部门对利润负责；销售部门是发动机，财務(wù)部门是刹車(chē)；可(kě)惜很(hěn)多(duō)企业的财務(wù)人员仅仅是账房先生，他(tā)们无法胜任理(lǐ)财幕僚和战略伙伴的角色。财務(wù)问题是导致不少企业破产的重要因素，另外，由于不少企业的产品缺乏核心技术，同质化的背景下就大打价格战，而低价竞争就累死自己，饿死同行，坑死客户。品质和服務(wù)的前提是利润，利润空间可(kě)以被挤压，但不能(néng)消失，否则连同利润一起消失的还有(yǒu)品质和服務(wù)。企业倘若不能(néng)推出优质、有(yǒu)竞争力的产品，就如同任正非所说，将失去未来战略竞争力。“金品质、立天下”这句气势磅礴的广告词，曾经是金立手机辉煌时期的最好见证。有(yǒu)人总结出金立手机消亡的四个重要因素：1.品牌定位摇摆不定；2.过度营销烧钱伤身；3.重资产模式拖垮现金流；4.创新(xīn)乏力“爆品”难出。
这四点是压垮中國(guó)不少企业的稻草(cǎo)，尤其是第3点和第4点，值得我们企业家们多(duō)自省多(duō)反思。有(yǒu)些企业家说：“在激烈的市场竞争中，不上规模就等死，上规模是找死；不技术升级就等死，技术升级是找死，而上规模就得大量投资机器设备，企业就由轻资产变為(wèi)重资产，重资产就会影响企业资金链”。企业的财務(wù)管理(lǐ)由现金变资产，由资产变现金，这一个循环就是企业的经营；循环的要求是“安全、增值、顺畅、速度、变现”。我们怕就怕现金变不回来，变成库存、变成损耗或变成不良资产。
企业财務(wù)管理(lǐ)就是要现实盈利和变现的匹配和平衡。正如同鲁冠球所说：“经营者就是资源优化配置者，谁在这方面做得好，谁就是赢家”。企业生存的秘诀不但在于冒险，更在于避险。企业发展的秘诀就是要在冬天谈春天的温暖，春天谈冬天的寒冷。
姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。
近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。
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