一位在佳能(néng)工作了10多(duō)年的管理(lǐ)人员问我，日资企业很(hěn)重视人才育成，為(wèi)什么松下、东芝、日立、索尼、夏普这些日本電(diàn)器巨头企业还出现巨亏？

我告诉她，还是人才培养没做好，这些日本電(diàn)器巨头企业，只做好了管理(lǐ)型人才的培养，但没做好经营型人才与创新(xīn)型人才的培养。

日资企业在管理(lǐ)上是值得中國(guó)企业學(xué)习的，我们學(xué)习他(tā)们的精益生产、5S管理(lǐ)、QCC品管圈等，但日资企业在经营与创新(xīn)方面却落后于欧美企业。

一家卓越的企业，经营与管理(lǐ)要相得益彰方能(néng)确保持续盈利，经营是商(shāng)业模式、资源整合、资本运作、创新(xīn)发展，经营是利本量；管理(lǐ)则是内部运营，流程梳理(lǐ)，體(tǐ)系建设，管理(lǐ)是责权利。

经营型人才的培养，必须要对利润负责，对财務(wù)负责，只有(yǒu)对财務(wù)负责，才是真正的经营。一家企业，如果把组织划小(xiǎo)，能(néng)力不是特别强的人，就是只具备普通能(néng)力的人也可(kě)以经营。把组织化成小(xiǎo)的作业单位，让他(tā)们每天的工作由交付变成变易，算出盈亏，那么这些单位的人，就会拥有(yǒu)像企业老板一样的经营意识。

在著名外企工作多(duō)家的聂先生应聘到一家中小(xiǎo)型民(mín)营企业任CEO，他(tā)向老板提到最多(duō)的是流程、作业如何标准化与规范化，起初老板还有(yǒu)耐心听他(tā)讲解，后来就很(hěn)不以為(wèi)然，為(wèi)什么？这位CEO做的工作是管理(lǐ)，而不是经营，经营必须时刻关注“利本量”，而作為(wèi)一名CEO必须要对企业每天的利润负责。

经营型人才的快速培养，必须在企业实现内部市场化，建立以市场关系為(wèi)纽带，把企业的生产经营、成本效益、安全质量等要求传递给每个员工。

经营型人才成功培养的标志(zhì)，就是他(tā)天天都在关注利润。作為(wèi)一名经营型人才，他(tā)要么悉心评估单位时间产能(néng)和单位标准消耗量，找出改善的空间降低成本，要么对外扩张，想方设法创造有(yǒu)利润的空间。经营型人才每天思考的是如何“开源”和“节流”的问题，一句话，优秀的经营型人才必须要确保企业盈利（赚钱)。

如何快速培养经营型人才，筆(bǐ)者曾经咨询服務(wù)过的一家企业的6点做法值得借鉴：

1.每一个员工都有(yǒu)经营指标。通过建立多(duō)层次的内部市场體(tǐ)系，在各市场主體(tǐ)中设立相应核算点，对相互间的经济活动通过内部市场结算中心按照事先确定的内部市场价格进行结算。形成“靠创新(xīn)、靠提效、靠降本”，“向市场要效益、向市场要收入”的局面。

2.每一个生产者都是经营者。单位和个人都要进行收入与成本的核算，都要成為(wèi)相对独立的经营主體(tǐ)参与市场竞争，解决工作上存在的“要我干、催着干”的问题，形成“我要干、抢着干”，“岗位靠竞争、项目靠竞价、服務(wù)靠竞标”的局面。

3.每一种生产要素都有(yǒu)价格。建立“横到边、纵到底”的内部市场价格體(tǐ)系。在各部门、車(chē)间、班组设立专人，对产品单价、工资单价、材料单价、维修费单价、内部租赁单价等项目及各类工作量进行测算、汇总，特别重视建立产品价格體(tǐ)系，形成内部各项产品、劳務(wù)的结算价格，制定覆盖各级市场體(tǐ)系中各种生产要素与生产活动的内部市场价格目录，使价格无处不在、市场无处不在、交易无处不在。

4.员工每一天都知道经营效果。各级内部市场及时清、及时结，各级市场由内部市场结算中心全面负责核算，对各生产单位生产经营情况做到日清月结。通过抓好事前控制、强化事中管理(lǐ)，严格事后考核，使过去的“花(huā)了算”变為(wèi)“算着花(huā)”，每个员工都形成市场经营的意识，每天都知道经营效果，做到“工资=收入-支出”。

5.每一件事都讲求投入产出。以市场机制為(wèi)动力，大力开展节能(néng)降耗，狠抓成本控制。加强“成本就是工资、工资就是成本”的意识，形成“人人為(wèi)成本而算、人人為(wèi)效益而干”的局面。在劳动力配置上解决長(cháng)期存在的“人多(duō)好干活、增人就增资、处处都要人”的问题，形成“人少收入高、增人不增资、处处求精干”的局面。在成本方面解决存在的“上级要求控成本”、“成本无关工资”的问题，形成“主动举措降成本”、“成本决定工资”的意识。

6.每一个主體(tǐ)都有(yǒu)活力和效益。强化班组為(wèi)市场主體(tǐ)的三级市场管理(lǐ)，加强班组長(cháng)在内部市场化运营中的主體(tǐ)地位，授予班组人力资源配置权、生产组织权、薪酬分(fēn)配权和独立核算权，实现班组的自治、自主和自控，推动班组由“生产型”向“经营型”转变。各班组長(cháng)计算成本盈亏情况，对完不成的进行原因分(fēn)析，根据责任大小(xiǎo)将考核指标落实到人头，使员工形成成本与效益意识，在观念上实现由“企业发工资、时间就是钱”向“自己挣工资、工作才有(yǒu)钱”的转变。

这家企业的6点做法落到了实处，获得了成效，2015年，通过市场化运营实现降低成本近3亿人民(mín)币；在2016年全國(guó)去产能(néng)、生产过剩，商(shāng)品价格暴跌的严峻形势下，2016年上半年依然向國(guó)家财政上交利润3.4亿人民(mín)币。

该企业主管财務(wù)的副总曾经感慨地对筆(bǐ)者说，“我们的班组長(cháng)算帐比我们财務(wù)部门的会计人员还要会算”；总经理(lǐ)则不无哲理(lǐ)地说，“只有(yǒu)老板对利润负责任，员工就只对工作负责任”。

经营型人才的快速培养，不是通过所谓的能(néng)力模型、任职资格、内部培训體(tǐ)系、人才梯队制度就能(néng)完成的，必须让员工天天做改善，改亏损，改成本，增营收；也必须让员工天天學(xué)会算帐，算盈亏，算收益。

收益在哪，人心就在哪，驱动力就在哪，學(xué)习力就在哪，经营型人才就在哪。

姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。

近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。

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