导读：库存是利润最大的杀手。一家企业的库存管理(lǐ)水平是企业整體(tǐ)管理(lǐ)水平的體(tǐ)现，一家企业的库存销售比和总库存周转率是衡量企业经营与运营管理(lǐ)水平好坏的重要衡量指标之一。

记得多(duō)年前和几位日本精益咨询专家交流，讨论到企业调研时如何快速掌握企业的生产运营状况，一位日方精益咨询专家说，要想快速了解企业的生产运营状况，最好的办法就是去分(fēn)析企业的库存数据。

这位日方精益咨询专家的话无疑是有(yǒu)道理(lǐ)的。

库存数据是产销的體(tǐ)检表，产销有(yǒu)问题，仓库的物(wù)流就会不顺畅。物(wù)流就像人體(tǐ)的血液流动，物(wù)流问题是工厂整體(tǐ)能(néng)力的结果表现。

库存不仅影响生产运营，更直接影响企业的盈利能(néng)力和资产效率，库存高则企业的盈利能(néng)力和资产效率都会受到影响，因此，有(yǒu)人说“库存是最大的浪费；没有(yǒu)订单的生产就是在生产亏损”。

既然库存对企业经营和运营举足轻重，那么，我们如何削减库存资金占用(yòng)成本呢(ne)？我们将通 过“认识库存周转、探究库存周转、降低库存成本”三个方面来进行剖析。

01

认识库存周转

降低库存意味着增加库存周转，从而提高现金流的周转，这对企业的血液流畅起着至关重要的作用(yòng)。

库存属于流动的资产，加速周转就是让钱生钱。比如，我们炒股看财務(wù)年报，上面没有(yǒu)生产效率与产品不良率，但一定有(yǒu)库存周转天数。如果一家企业第一阶段库存周转是30天，第二阶段库存周转是60天，第三阶段库存周转是90天，说明企业把钱投进库存中不能(néng)快速带来效益回报，您还敢买这支股票吗？

我经常问很(hěn)多(duō)企业的总经理(lǐ)，赚钱了？赚在哪里呀？是不是赚在应收账款上（客户的口袋里）和赚在库存上？不少企业的总经理(lǐ)都显得很(hěn)无奈。

生产和制造型企业永恒的真理(lǐ)是“不是追求做得快，而是追求流得快”；一家企业的库存有(yǒu)多(duō)高，企业的问题就有(yǒu)多(duō)大。

宏碁電(diàn)脑创始人施振荣经常提起他(tā)的“咸鸭蛋库存经营哲學(xué)”，他(tā)说，小(xiǎo)时候他(tā)家里很(hěn)穷，他(tā)妈妈想做生意养活一家人，一是卖咸鸭蛋，毛利率10%；二是卖筆(bǐ)记本，毛利率50%。筆(bǐ)记本的好处是不容易腐烂，不容易变质，但是，要半年才能(néng)周转一次；卖咸鸭蛋的好处就是周转快，他(tā)妈妈做生意毅然选择了去卖咸鸭蛋。

我们每个人几乎都到沃尔玛超市买过东西，他(tā)们的东西卖得很(hěn)便宜，利润率很(hěn)低，怎么赚钱？沃尔玛总裁说，我们一块钱周转一次赚2分(fēn)钱利润，但我们一块钱一年要周转24次，这不就带来4毛8分(fēn)钱的利润了。

多(duō)年前，我了解过戴尔電(diàn)脑与IBM電(diàn)脑的库存周转数据，戴尔总库存為(wèi)4天，一个月周转7.5次，一年周转90次；IBM每次库存周转要35天-40天，一年周转10次，两家企业的总库存周转一年相差9倍，也就是说戴尔只要用(yòng)IBM九分(fēn)之一的钱，就能(néng)赚到IBM同样多(duō)的利润；后来，戴尔電(diàn)脑经营业绩始终强劲而IBM选择出售PC业務(wù)我们也就不难理(lǐ)解了。

记住，加速周转，就是以最少的钱赚取最大的利润。

02

探究库存周转

企业為(wèi)什么要有(yǒu)库存？是因為(wèi)供应链不稳定，我们担心不能(néng)准时交货就储备库存以应对各种变化。

库存是水，隐藏着管理(lǐ)不足的问题。水落石出，下降库存，就是暴露问题的过程，其实，库存是管理(lǐ)问题的遮羞布。

一家企业，影响库存的主要因素是“距离、时间、批量”。

据说丰田的采購(gòu)半径是35公里，通用(yòng)是970公里；丰田的产销量長(cháng)期都比通用(yòng)少，但利润却是通用(yòng)的两倍多(duō)。

我多(duō)次到过丰田和本田的生产工厂，发现他(tā)们的库存周转不是用(yòng)天作為(wèi)单位而是用(yòng)小(xiǎo)时来计算，為(wèi)什么能(néng)用(yòng)小(xiǎo)时计算周转？原因是他(tā)们的核心零部件都是本地化采購(gòu)供应。

众所周知，采購(gòu)半径長(cháng)必然导致采購(gòu)周期加長(cháng)和采購(gòu)批量加大，采購(gòu)周期分(fēn)為(wèi)备料、生产、送货周期，不少大型企业追捧VMI（Vendor Managed Inventory）寄售方式，就是压缩了供货商(shāng)的备料时间、生产时间和送货时间。

多(duō)年前到过两家電(diàn)器制造企业，A企业年销售额80亿元，总存货资金高达15亿元；B企业年销售额200亿元，总存货资金2个多(duō)亿，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小(xiǎo)于A企业的存货资金。

在A企业，惯常的做法是提前一个多(duō)月就让原材料到达自己的仓库，而B企业最多(duō)提前两三天到货，有(yǒu)的物(wù)料甚至只需要提前一天到货。

由于受盈利能(néng)力和资产效率等诸多(duō)因素的影响，A企业如今生存都很(hěn)艰难，而B企业的年销售额早就已经突破300亿元了，且利润率在行业中保持领先地位。

当然，我们没有(yǒu)绝对标准判断库存周转率和周转天数多(duō)少為(wèi)适当，库存周转率受产品品种影响，如體(tǐ)积大、工艺复杂的产品以及容易变质的产品需要加快周转。我们不能(néng)偏执地认為(wèi)库存周转就是越快越好，某种情况下，库存加速周转表明销售额增加超过了存货资产，库存过低就会出现缺货，这个时候我们需要查明缺货产品并有(yǒu)计划的增加库存。

在库存降本增效中，库存销售比是最好衡量企业经营状况的一个指标，它反映企业用(yòng)多(duō)少个单位的库存来实现了一个单位的销售；越是畅销的产品，库销比值越小(xiǎo)，产品的周转率越高；越是滞销的产品，库销比值就越大，产品的周转率就越低。

03

降低库存成本

库存管理(lǐ)的一个中心：既要准时交货又(yòu)要把成本控制在平衡点。库存管理(lǐ)的两个基本点：什么时候订货、订多(duō)少货。

在多(duō)年的降本增效咨询辅导中，针对库存管理(lǐ)，企业经营者和管理(lǐ)者问得最多(duō)的问题是如何实现“零库存”。我们的回答(dá)是库存的第一个关键任務(wù)是避免断料，在保障准时供料的基础上再谈降低库存。

“零库存”只是我们挑战的一个理(lǐ)想目标，“零库存”的概念应该是：①.需要的时间、需要的数量、需要的原物(wù)料。②.既要减少库存量，又(yòu)不影响生产正常供料。

真正的“零库存”不是不需要库存，而是把需要的库存降到最低，把不必要的库存降到為(wèi)零。

一家企业要挑战“零库存”必须有(yǒu)三个前提：一是供货商(shāng)的配合度（意愿与能(néng)力，長(cháng)期稳定的关系）；二是社会的物(wù)流资源是否丰富；三是双方是否有(yǒu)共享的信息平台。以信息代替库存，信息共享程度越高，库存就越低。

有(yǒu)供应链专家曾经说过，“物(wù)流的高手与平庸之辈最大的差别就在于IT技术的有(yǒu)效应用(yòng)，我们的库存只有(yǒu)信息”。比如丰田与戴尔，利用(yòng)電(diàn)子商(shāng)務(wù)增加了供应链的透明度，供应链中没有(yǒu)“短路，上游与下游都能(néng)随时查询与了解彼此的库存状况。不少优秀企业很(hěn)早就建立起了自动补货系统和自动订货系统，实现了自动扣减库存和自动生成物(wù)料需求计划和采購(gòu)计划，并通过電(diàn)子数据交换系统实现了采購(gòu)中心、仓储中心、配送中心一體(tǐ)化实时信息的共享。

一家企业要做好以信息代替库存需要关注五个方面的事情：一.事先了解客户的库存，按需求组织生产。二.参与客户研发设计，掌握客户变更信息。三.了解客户的生产周期实施备料计划。四.及时了解重要客户的产能(néng)与负荷状况。五.分(fēn)析客户以往下单规律制定相对应的产销计划。

我们不少企业把现金看得很(hěn)紧，却把存货看得很(hěn)松，这显然是错误的做法，“把在制品和库存当做现金来管理(lǐ)”是我们库存降本增效应该树立的重要观念。记得有(yǒu)一次到一家企业调研诊断时刚好碰上企业做年度存货盘点，我们询问仓库经理(lǐ)為(wèi)什么要盘点？他(tā)理(lǐ)直气壮地说：“料账不准才要盘点”，并嘲笑我们大惊小(xiǎo)怪和外行。我们接着询问他(tā)，如果盘亏了会怎么办？他(tā)告诉我们要被罚款；如果盘盈了会怎么办？我们紧接着询问他(tā)盘盈了是不是说明比盘亏了的问题要更大，是不是要被加倍罚款？

财務(wù)结账时少了钱要赔偿和罚款，仓库盘亏或盘盈时為(wèi)什么就不需要赔偿和罚款？仓库管理(lǐ)，不是简单的转手买卖，库存是一种负债与浪费，它不但占用(yòng)资金，而且折旧会使资产贬值或变為(wèi)负值。

企业的降本增效，库存降本无疑是一项重点工作，我们如何才能(néng)有(yǒu)效的降低库存成本呢(ne)？我们应该从原材料、在制品和成品三个方面入手进行库存成本的削减。

1.针对原材料库存成本的降低，我们需采取的主要方法：

通用(yòng)化设计提高材料共享率、杜绝过量与过早采購(gòu)、控制采購(gòu)距离与采購(gòu)批量、压缩采購(gòu)周期、标准化定型采購(gòu)、实施概略订货与分(fēn)批取货计划、VMI供应商(shāng)管理(lǐ)客户库存、ABC库存量控制、制定呆滞物(wù)料清理(lǐ)计划、安全库存量调控等。

2.针对在制品库存成本的降低，我们需采取的主要方法：

连续流生产方式、后拉看板生产方式、杜绝过量与过早生产、依BOM限量发料生产、改进工艺减少余料、QCO快速切换等。

3.针对成品库存成本的降低，我们需采取的主要方法：

提高客户Forecast准确率、减少订单与计划变更、压缩生产周期、分(fēn)批交货计划、提高配送速度等。

降低库存成本牵扯到企业运营的方方面面，是一个复杂的过程。降低库存成本首先应该从體(tǐ)系上入手而不是从具體(tǐ)措施入手，比如，以销定产的生产體(tǐ)系和以产定销的生产體(tǐ)系库存就会截然不同。

供应链管理(lǐ)有(yǒu)一句名言：“仓库越大，库存越大”。我们绝不能(néng)认為(wèi)仓库场地多(duō)余就可(kě)以多(duō)放库存，降低库存成本最狠的一招就是“合并仓库与减少仓库”，通过减少仓库面积倒逼各部门控制和减少供应链的异常……

姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。

近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。