导读：和稍微有(yǒu)些资历的生产管理(lǐ)人员谈七大浪费，他(tā)们会觉得你“低端”与“脑残”。七大浪费，我们很(hěn)早就知道了。于是，便看到企业内到处都是“知道了”的南郭先生，现场也到处都是七大浪费。

丰田生产方式创始人大野耐一曾经说过：“没有(yǒu)比完全意识不到问题的人更有(yǒu)问题”。员工的问题意识有(yǒu)多(duō)强，企业的改善就能(néng)做多(duō)大。

我们先由一个故事开始我们的话题。

一批中國(guó)培训专家去德國(guó)交流學(xué)习时，德國(guó)培训专家说：“你们中國(guó)人很(hěn)聪明”。中國(guó)培训专家听完后很(hěn)得意。

德國(guó)培训专家接着说：“你们中國(guó)人做培训，一场本来要花(huā)10个小(xiǎo)时學(xué)完的课程，你们1小(xiǎo)时就學(xué)完了，由于學(xué)得似懂非懂，实践时问题频发，又(yòu)花(huā)上10个小(xiǎo)时甚至更長(cháng)的时间来分(fēn)析与解决问题。而我们德國(guó)人做培训，10个小(xiǎo)时的课程就扎扎实实學(xué)习10个小(xiǎo)时，操作时基本上就能(néng)一次做到位”。

中國(guó)培训专家听完后哑然。

我们谈的七大浪费，绝不是1个小(xiǎo)时或10个小(xiǎo)时能(néng)完全说清楚的，今天，我们仅从“了解七大浪费、寻找七大浪费、改善七大浪费”这三点进行简要的阐述。

一.了解七大浪费

我们有(yǒu)些企业的生产管理(lǐ)人员觉得“七大浪费”是陈词滥调，甚至对此不屑一顾，但是，我们要思考的问题是生产管理(lǐ)不改善七大浪费我们还能(néng)够改善什么呢(ne)？

理(lǐ)解和识别浪费是消除或者减少浪费的第一步，只有(yǒu)了解了浪费，才能(néng)够去改善。

七大浪费中，最大的是“过早与过量生产的浪费”，為(wèi)什么是“最大”？因為(wèi)它会产生新(xīn)的浪费，如库存的浪费和搬运的浪费；最恶的是“库存的浪费”，库存会使资产贬值，是企业综合管理(lǐ)能(néng)力乏力的體(tǐ)现；最長(cháng)的是“搬运的浪费”，受布局的影响，改善需要花(huā)费较長(cháng)的时间；最显的是“等待的浪费”，员工们眼睛都能(néng)看到却不进行改善，把异常变為(wèi)正常；最多(duō)的是“动作的浪费”，企业里任何地方都存在着这种浪费；最深的是“加工的浪费”，质量标准过高导致过分(fēn)精确的加工，作业程序过多(duō)造成多(duō)余的加工；最劣的是“不良品的浪费”，犯了最低级的错误做出残次品，将金钱直接丢进了垃圾桶。

丰田公司提出七大浪费后，后来又(yòu)提出了第八大浪费，丰田公司认為(wèi)：“员工的创新(xīn)和改善是最有(yǒu)价值的资产，不懂得利用(yòng)员工的脑力资源為(wèi)最大的浪费”。

不管是七大浪费还是八大浪费，在流程型生产企业和加工装配型制造企业都存在，只是各种浪费在不同生产特点的企业的强弱会有(yǒu)所不同，了解自己企业的主要浪费是哪些并针对性予以改善是我们生产降本增效持续努力的方向。

二.寻找七大浪费

日本著名经济學(xué)家藤本隆宏曾经这样评价丰田生产方式的强处：“因為(wèi)反复发现问题和解决问题，所以没有(yǒu)了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田生产模式的真正过人之处”。

而丰田生产方式创始人大野耐一则这样说道：“判断一家企业的管理(lǐ)水平，通常管理(lǐ)者谈话的前5分(fēn)钟内就谈到改善，前10分(fēn)钟内就谈到现场，则可(kě)论定这是一家好公司”。大野耐一同时又(yòu)说：“剔除浪费并不难，难的是如何发现浪费”。

然而，我们很(hěn)多(duō)企业的管理(lǐ)人员和员工為(wèi)什么不能(néng)够尽早的发现浪费和改善浪费？甚至于对浪费视而不见，归根结底主要原因有(yǒu)三点：

1.对浪费无动于衷

记得有(yǒu)一次和一家企业的总经理(lǐ)一起到生产现场，总经理(lǐ)生气地质问生产经理(lǐ)：“為(wèi)什么我每次到生产现场都能(néng)发现这么多(duō)浪费，你為(wèi)什么就发现不了？”生产经理(lǐ)当即回答(dá)道：“总经理(lǐ)，您能(néng)发现浪费，是因為(wèi)您平时很(hěn)少下现场”。这句话差些当场就把总经理(lǐ)给气晕，生产经理(lǐ)的言下之意就是我发现不了浪费，是因為(wèi)天天在现场，麻木(mù)了和习以為(wèi)常了。

如果你不能(néng)发现问题，你就是最大的问题。对浪费和问题麻木(mù)不仁和视而不见的管理(lǐ)者，要么是能(néng)力不足，要么是态度不正，他(tā)们才是企业“最贵”的浪费。

2.害怕暴露出浪费

一次咨询项目月度总结会上，車(chē)间主任正在汇报如何发现和改善生产过程中的浪费，在场的董事長(cháng)听了打断汇报很(hěn)不高兴地说：“你们今天才发现和改善这些浪费，前些年你们干什么去了？”

董事長(cháng)的这一句话，就等于扼杀了员工们今后的创新(xīn)改善意愿，既然改善浪费会遭到责骂，不改善反而平安无事，那么，员工们為(wèi)什么要改善呢(ne)？

不少企业的管理(lǐ)人员害怕暴露问题和浪费，他(tā)们担心因此而受到上司的批评和处罚，我们企业的经营者和管理(lǐ)者应该拥有(yǒu)健康的精益思想，那就是“多(duō)鼓励，少批评，用(yòng)欣赏的眼光看待员工们的每一项改善”。

3.缺乏改善激励机制

员工们不能(néng)有(yǒu)效地发现浪费和改善浪费，要么是没能(néng)力，要么是没意愿，除此之外，没有(yǒu)其它原因。能(néng)力不足靠训练，意愿不足靠激励。

要提高员工们发现浪费与改善浪费的能(néng)力，我们就有(yǒu)必要训练管理(lǐ)人员和员工们七大浪费、六大损失以及一些基础的IE改善知识。

要提高员工们发现浪费与改善浪费的意愿，我们需要做好五件事情：①.简化改善的申报程序；②.缩短改善奖励的周期；③.公开改善奖励的仪式；④.改善立项纳入干部考核；⑤.最高层参与改善成果的发表。

不得不说公司最高层参与改善成果的发表是改善过程中最好的激励，我曾经在全球500强企业日资住友電(diàn)工训练期间，看到每个月的改善成果发表会总经理(lǐ)都会亲自参加，而且多(duō)年来他(tā)都是这样坚持做的；我询问他(tā)们的一些管理(lǐ)人员，总经理(lǐ)能(néng)听懂中文(wén)吗？他(tā)们说不完全能(néng)听得懂，但总经理(lǐ)就是这样静静地坐(zuò)着、看着、听着，而且每次他(tā)都会来。记住，支持不是停留在口头上，更重要的是在行动上。总经理(lǐ)关注的重点在哪里，改善的绩效就在哪里。

现在，我们明白了员工们為(wèi)什么不能(néng)够尽早的发现浪费和改善浪费的原因，那么，我们到现场如何快速地发现和寻找出浪费呢(ne)？最基本的方法就是“三现原则”和“望、闻、问、切”。所谓的“三现原则”就是“到现场，看现物(wù)，了解是否适合现状”；而“望、闻、问、切”则指的是“观其形，听其言，问其痛，把其脉”。

“望”的重点是到生产现场后，看精益的布局是否合理(lǐ)，看流程中是否有(yǒu)断点，看是否形成边续流，看是否有(yǒu)人员等待和物(wù)流停滞，还要看在制品库存的数量。记住，一个精益的布局流程能(néng)在设计的源头上消除很(hěn)多(duō)的浪费，一个在制品库存量高的现场一定存在着计划不均衡和产線(xiàn)不平衡的问题。

“闻”的重点是到生产现场后，听前后工位员工们反馈的问题，听跨部门员工（如QE、PE、IPQC等）对现场的抱怨，听生产部门主管对现场的期待，从与他(tā)们的交谈中捕捉到浪费点和改善的需求。

“问”的重点是到生产现场后，对每一个浪费作业需要反复提出為(wèi)什么（WHY)，以找出浪费最根本的原因。怎么通过“问”寻找出浪费呢(ne)？问其Q/C/D/S/M达成现状与公司目标及竞争对手的差距，问其4M1E各个环节中存在的问题，问其哪些工序可(kě)以实施ECRSI改善。

“切”的重点是到生产现场后，调阅与分(fēn)析KPI数据达成情况，测量员工实际作业工时与标准工时的差异，观察设备运行的工艺参数是否符合标准工艺参数的要求。

通过“望、闻、问、切”，我们就可(kě)以很(hěn)快的找出现场的各种浪费，记得松下電(diàn)器的一位日方总经理(lǐ)曾经对我说：“你越是IE专家，你就越找不出浪费，因為(wèi)IE专家首先想到的是如何去改善，而不是寻找浪费”。

改善浪费具有(yǒu)三个层次：浪费找员工、员工找浪费、员工具备改善浪费的能(néng)力。我们要改善浪费，就必须先學(xué)会发现浪费，这一点我们切不可(kě)本末倒置。

三.改善七大浪费

可(kě)口可(kě)乐公司有(yǒu)一句经典语录：“管理(lǐ)者不改善不创新(xīn)就是工作失职”。一流的企业没人知道有(yǒu)浪费，人人改善浪费；二流的企业有(yǒu)人知道有(yǒu)浪费，有(yǒu)人改善浪费；三流的企业人人知道有(yǒu)浪费，没人改善浪费。

我们习惯于把生产中的作业分(fēn)為(wèi)3大部分(fēn)：增值的、不得不做的浪费、无效的浪费。无效的浪费我们要做改善，增值的作业我们也要做改善。

消除浪费一般有(yǒu)四大步骤：①.了解什么是浪费；②.识别工序中哪里存在浪费；③.使用(yòng)合适的工具来消除已经识别的特定浪费；④.实施持续改进措施并重复执行上述步骤。

在消除浪费的过程中，我们还应该遵循“浪费改善先宏观后微观，先整體(tǐ)后局部；浪费改善大处看布局和流程，小(xiǎo)处看工序和动作”的原则实施改善。

针对布局和流程这些较大的浪费，我们可(kě)以运用(yòng)系统改善的方法进行突破，如“VSM、DMAIC、OPF、Pull、Kanban、均衡生产”等；针对工序和动作这些较小(xiǎo)的浪费，我们可(kě)以运用(yòng)专业改善和自主改善的方法进行突破，如“QCO、SMED、PTS、8D法、A3报告、创意功夫等”。

想法是提案，实践是改善。用(yòng)我们的眼睛去发现浪费，用(yòng)我们的双手去改善浪费。烛光般的改善，可(kě)以带来阳光般的成果；精益改善我们既要推崇革命性的大改善，还要强调积小(xiǎo)改善成大创新(xīn)的持续改善。

大野耐一曾经这样说过：“假如企业的商(shāng)品售价中成本占90%，利润為(wèi)10%，把利润提高一倍的途径有(yǒu)两种：①.销售额增加一倍；②.从90%的总成本中剥离出10%的不合理(lǐ)浪费”。

减少10%的浪费可(kě)以实现利润翻番，看来，生产部门要做好降本增效，最直接的还是消除七大浪费。另外，我们特别告诫企业的经营者，除非您企业已经把不增值的活动降低到一个与VA相当的平衡点，否则，不要花(huā)钱去投资固定资产。要不然这种投资失误，将会造成企业巨大的成本浪费。

姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。

近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。

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