导读：这些年，在全國(guó)调研了100多(duō)家成長(cháng)型中小(xiǎo)企业，这些企业的年营业额多(duō)数在10个亿以内，这些企业的“痛点”基本上相似。
在一家成長(cháng)型民(mín)营企业，看到生产車(chē)间堆积如山(shān)的在制品库存和报废品，看到厂房四周囤积的各类呆滞库存，我们不禁要问，这家企业赚钱吗？该企业的一位高管告诉我：公司利润还不错，每年都在稳步发展中。浪费与损耗如此之大，还能(néng)赚到钱，是这家企业所处的行业存在暴利吗？和这家企业的老板沟通交流，他(tā)為(wèi)企业是朝阳产业欣慰，同时，也為(wèi)企业存在的问题忧虑；深入了解这家企业后，发现这家企业的问题和多(duō)数成長(cháng)型企业一样，存在着6大“内伤”：组织失调、人才难招、损耗巨大、异常频发、现场混乱、老板劳累。内伤一.组织失调
成長(cháng)型中小(xiǎo)企业的组织结构设计，存在两个极端，一是欠编，最常见的是关键部门或关键岗位缺失，如一些制造型企业的两个关键部门如PMC、PE部门的功能(néng)与职责就很(hěn)缺失。
组织欠编留给企业的“痛”是大家都很(hěn)忙，一个人干几个岗位的事，从早上鸡叫忙到晚上鬼叫，老板和管理(lǐ)人员身心疲惫，扮演着“圣人”（剩下他(tā)一个人）的角色。
二是超编，最常见的问题是职能(néng)部门人浮于事，而业務(wù)部门人手紧张。我曾经在一家成長(cháng)型中小(xiǎo)企业，看到间接部门的人工成本占总人工成本的70%，公司组织机构臃肿，人员冗赘，效率低下。
组织臃肿应该是大公司的“病”，但却在一些成長(cháng)型民(mín)营企业中存在。组织超编留给企业的“痛”是成本过高，推诿扯皮，不思进取。
经常有(yǒu)企业老板或HR负责人问我，企业应该采用(yòng)什么样的组织结构模式？
美國(guó)管理(lǐ)學(xué)家钱德勒有(yǒu)个著名理(lǐ)论：组织结构服从战略。
采用(yòng)什么样的组织结构模式，取决于企业的业務(wù)发展，业務(wù)发展趋势好，高長(cháng)式的组织结构有(yǒu)一定的优势，有(yǒu)利于人才递补，也有(yǒu)利于减少人才流失带来的影响，但同时我们要防范权力重叠与职责错乱，做到组织内纵向报告与横向沟通不会出现障碍。扁平式组织结构适合配套宽带式薪酬结构，扁平式组织结构要求管理(lǐ)人员有(yǒu)较好的素质，员工队伍稳定，信息传递迅速，存在的问题是有(yǒu)管理(lǐ)失控的危险。组织结构的存在使普通人能(néng)做出非凡的事情，结构决定功能(néng)，结构决定流程。成長(cháng)型中小(xiǎo)企业的快速发展，需要优先做好组织梳理(lǐ)与优化，因為(wèi)，结构决定结果。内伤二.人才难招
10年前是员工找企业，现在是企业找员工。员工难招和员工难留甚至已经超过融资和技术，成為(wèi)成長(cháng)型中小(xiǎo)企业最头痛最棘手的问题。GE前总裁杰克·韦尔奇说：我公司最大的资源是可(kě)以走回家的。人不是资产，资产要折旧；人是资源，要不断开发。人力资源的开发包括员工培育与员工招聘。成長(cháng)型中小(xiǎo)企业人才招聘的命门，薪酬竞争力弱是痛点，另外，工作环境、工作时间也没有(yǒu)竞争优势。我常常和企业的HR聊天，高工资不一定能(néng)招到好的人才，但是，低工资一定招不到好的人才；好人才是免费的，不好的人才是最贵的。成長(cháng)型中小(xiǎo)企业要想解决人才难招的难题，最好的办法是提升效率，提高效益，然后反哺员工薪酬，就像美的集团倡导的“534”法则：5个人的工作，3个人做，拿(ná)4个人的工资。另外，就是要用(yòng)营销的手段来做人才招聘，某种程度上说，人才不是靠“招”，而是靠“抢”。企业的发展速度不可(kě)能(néng)長(cháng)期超越人力资源的发展速度，某种程度上，人力资源的天花(huā)板就是企业的天花(huā)板。
成長(cháng)型中小(xiǎo)企业的快速发展，人才是最基本的保障，因為(wèi)，人才方能(néng)驱动未来。内伤三.损耗巨大
2019年，我到一家年产值7个亿左右的挂車(chē)生产企业辅导，他(tā)们的主要原材料钢材的损耗率接近10%。我们不禁感叹，10%的材料损耗，企业还能(néng)生存，这是上天有(yǒu)好生之德，大地有(yǒu)载物(wù)之厚。在工业企业，最主要的损耗是材料损耗；而要降低材料损耗，研发与工艺部门要减少标准用(yòng)量，生产与质量部门要减少不良、减少报废、减少余量、减少边角料。质量损耗也是常见的损耗，全球最伟大的质量大师克劳士比说：“质量也能(néng)够用(yòng)金钱衡量，如果我们把做错及重做事情的损失费用(yòng)加上来，已经超过了总收入的20%，不符合要求的代价达到税前利润的5倍”。效率损耗更是常见的损耗，效率损耗有(yǒu)设备的故障损耗、调整损耗、切换损耗、启动损耗、停顿与空转损耗、速度下降损耗、不良和修理(lǐ)损耗、计划保全损耗。效率损耗还有(yǒu)管理(lǐ)的停工待料损耗、線(xiàn)體(tǐ)不平衡损耗、布局与流程不合理(lǐ)的损耗。企业在经营管理(lǐ)中，损耗是企业利润的隐形杀手，发现并有(yǒu)效削减这些损耗，是企业提升竞争力的有(yǒu)力举措。记住，如果我们企业的管理(lǐ)人员不能(néng)发现损耗，他(tā)自己就是公司的损耗；如果不能(néng)改善浪费，他(tā)自己就是公司的浪费。内伤四.异常频发
多(duō)数成長(cháng)型中小(xiǎo)企业的管理(lǐ)人员，每天都很(hěn)忙，他(tā)们每天忙于处理(lǐ)各种异常事故，加班加点更是家常便饭。2个星期前，我到浙江的一家成長(cháng)型企业，他(tā)们刚刚发生一起严重的员工工伤事故，1个星期前，我到广东的的一家成長(cháng)型企业，他(tā)们刚刚发生一起严重的产品质量事故；各种异常事故频繁发生，使本来不堪重负的生产运营进入恶性循环，使身心疲惫的员工失去了最后的忍耐而选择了离职。标准不清（依个人经验或想法做事，工作随意、自以為(wèi)是），制约不力（缺少检查与考核制度，各自為(wèi)政），责任不清（职责混乱，推诿扯皮，责权利不对等），能(néng)力不足（员工缺少专业化训练与职业化培养）是导致成長(cháng)型中小(xiǎo)企业异常频发的根本原因。世界著名企业的管理(lǐ)人员，每天50%的时间在做训练，25%的时间在做改善，20%的时间例行工作，只有(yǒu)5%的时间处理(lǐ)异常。而我们中小(xiǎo)成長(cháng)型企业的管理(lǐ)人员，每天超过70%的时间处理(lǐ)异常，正所谓基础不牢，地动山(shān)摇。内伤五.现场混乱
不少成長(cháng)型中小(xiǎo)企业的生产现场和物(wù)流现场都十分(fēn)脏乱，现场是管理(lǐ)干部的镜子，看到一个脏乱的现场，就会看到一个没有(yǒu)素养的管理(lǐ)干部。现场混乱體(tǐ)现在布局错乱、流程紊乱、场地凌乱、物(wù)品杂乱；不好的现场到处堵塞，物(wù)品到处混放，在这样一个脏乱的现场，员工们每天花(huā)费大量时间寻找物(wù)品、返工与返修，根本无法做到快效率、高质量、低成本生产。好的现场，员工等待和寻找的时间几乎趋近于零，在制品库存几乎趋近于零，多(duō)余的加工、搬运动作和搬运距离削减到最低极限，形成了一条无懈可(kě)击的JIT生产線(xiàn)。现场管理(lǐ)，我习惯把它分(fēn)為(wèi)四个等级；第一级：忙碌就是工作；第二级：明白未能(néng)给产品增加价值的都是浪费；第三级：管理(lǐ)人员经常聚会讨论改善课题；第四级：全员主动参与到改善活动中。不少成長(cháng)型中小(xiǎo)企业的现场管理(lǐ)尚还停留在第一级，未来的路任重道遠(yuǎn)。内伤六.老板劳累
成長(cháng)型中小(xiǎo)企业的老板，他(tā)们多(duō)数都拥有(yǒu)一个共同的特质——工作狂，他(tā)们不少人每天工作都在12个小(xiǎo)时以上。我曾经看过一篇调查报道，中國(guó)企业老板们除了工作压力大和工作时间長(cháng)外，易燥易怒的占70.5%，疲惫不堪的占62.7%，心情沮丧的占37.6%，疑虑重重的占33.1%。企业老板，富有(yǒu)的受难者，他(tā)们是“伟人”，但不是伟大的伟，是委屈的“委”。导致成長(cháng)型中小(xiǎo)企业老板劳累的两个关键原因，一是没有(yǒu)好的授权与考核制度，对部属工作执行不放心，致使其事无巨细都事必躬亲；二是没有(yǒu)好的人才，担心部属能(néng)力无法出色完成工作任務(wù)，致使其做什么都喜欢插一手。三國(guó)演义中，诸葛亮个人能(néng)力明显比刘备更强，但是，為(wèi)什么刘备逝世之后，蜀國(guó)却日渐衰落？诸葛亮虽然个人拥有(yǒu)高智商(shāng)，但凡事都是亲力亲為(wèi)，他(tā)在用(yòng)人方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及刘备。一个企业老板要是像诸葛亮这样管理(lǐ)团队，到最后肯定会像诸葛亮一样活活累死。曾國(guó)藩说：“一支军队，最怕的是以一当百，最好的是以百当一”。对于企业而言，何尝又(yòu)不是这样呢(ne)！
姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。
近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。
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