导读：这些年来，制造企业的PMC管理(lǐ)发生了巨大的改变，不少大型企业集团以满足业務(wù)需求為(wèi)核心，建立了基于APS、EBS、MES系统集成的PMC管理(lǐ)框架，这些集成系统，大大改善了多(duō)样少量生产计划与物(wù)料计划的运作难度，然而，國(guó)内一些成長(cháng)型民(mín)营企业的PMC管理(lǐ)，却仍然停留在10多(duō)年前的水平……
10多(duō)年前，我到一家台资咨询公司任职，当时，我的主要职责和任務(wù)是到珠江三角洲一些台资企业从事PMC管理(lǐ)的培训与辅导，我对PMC的理(lǐ)解和认知，是从那个时候开始的。10多(duō)年前，一些台资、日资大型制造企业提出了853计划和985计划，所谓的853计划指的是85%的产品在3天内出货；而985计划指的是98%的产品在5天内出货。10多(duō)年前，一些优秀的台日電(diàn)子制造企业，准时交货率≥98%，交付周期≤10天，生产周期≤3天，年度库存周转≥12次，这些目标指标，就是在今天，一些成長(cháng)型民(mín)营企业也是望尘莫及的。10多(duō)年前，我对PMC的优先率排程法、滚动排程法、反向排程法、瓶颈排程法、拉动排程法等生产计划的排程方法就已经耳熟能(néng)详；然而，出乎意料的是至今一些成長(cháng)型民(mín)营企业的PMC管理(lǐ)人员，仍然不了解甚至没听说过这些生产计划的排程方法。当然，我们不是要刻意标榜这些专业的PMC名词，企业老总们在面对糟糕的客户定单交付情况时，经常质问供应链总监和PMC经理(lǐ)，你告诉我，每月面对上千个不同品种；每周面对几百个不同交期的定单与客户的紧急插单；还有(yǒu)几十道工序，几千种物(wù)料供应；以及不断积压的物(wù)料库存，PMC部要怎么样才能(néng)妥善处理(lǐ)？保证质量条件下，用(yòng)最低库存准时交货。因為(wèi)供应链的不稳定和生产制造的诸多(duō)异常，导致PMC需要经常调整生产计划；以致于多(duō)做一点，早做一点成為(wèi)了PMC的信条，PMC通过多(duō)做与早做防止不能(néng)准时交货；不少成長(cháng)型民(mín)营企业的准时交付率，都是建立在高库存的基础上的。我们要探讨PMC如何确保定单准时交付，就得先来梳理(lǐ)一下PMC管理(lǐ)最常见的问题。
.... PMC管理(lǐ)的常见问题......一些成長(cháng)型民(mín)营企业，甚至是一些100亿级的大型企业，糟糕到生产管理(lǐ)人员不知道定单准时交付率与计划达成率是多(duō)少，他(tā)们没有(yǒu)具體(tǐ)的统计数据，只有(yǒu)粗略估算的数据。多(duō)数成長(cháng)型民(mín)营企业定单不能(néng)准时交付的原因有(yǒu)很(hěn)多(duō)，但初步梳理(lǐ)一下，主要體(tǐ)现在以下四个方面：一.没有(yǒu)专职的PMC管理(lǐ)部门，或PMC部门的目标、职责、任務(wù)不明确；PMC部门要达成哪些关键目标？不少PMC人员自己都说不清楚；另外，PMC人员能(néng)力不胜任是最常见的现象，他(tā)们对PMC的理(lǐ)解还停留在排程和调度的阶段。卓越的PMC管理(lǐ)要做到四个闭环：预测与计划闭环、计划与执行闭环、计划与交货闭环、生产计划与物(wù)料计划闭环。这四个闭环，又(yòu)有(yǒu)多(duō)少PMC人员能(néng)够理(lǐ)解呢(ne)？二.定单合同评审形同虚设，产能(néng)负荷分(fēn)析有(yǒu)名无实，产销协调会名不符实；所谓的定单合同评审就是产能(néng)评审，如加单、插单时的生产力、采購(gòu)力及库存量的分(fēn)析评审；多(duō)数成長(cháng)型民(mín)营企业由于欠缺基础数据资料，如缺少标准工时数据、BOM数据、库存数据、工艺数据，导致要么无法进行定单合同评审，要么就是计划不如变化，变化不如電(diàn)话，電(diàn)话不如老总一句话。不少企业的产销协调会更是走过场，顾名思义，协调会当然要协调，但要协调什么呢(ne)？没有(yǒu)流程、没有(yǒu)标准、没有(yǒu)记录，结果导致会而无议，议而无决，决而无行，行而无果。三.PMC做的生产计划表不像生产计划表，更像一份定单明细表；由于支撑生产计划的依据不足，缺少标准工时、BOM与系统支持，也由于PMC人员专业能(néng)力的不足，PMC根本无法排出MPS主生产计划，只是简单的将客户定单名称、定单数量、定单交期汇总好当做生产计划表转发给制造部门。计划排程下达的精细化程度，體(tǐ)现出企业计划排程管理(lǐ)水平的高低。一些企业的PMC无法将生产计划排到每天或每小(xiǎo)时，也无法排到班组和机台，他(tā)们只是客户定单的“批发商(shāng)”，将客户定单汇总好“批发”给制造部门。四.供应链异常频发、定单变更频发、生产问题频发，导致一些企业的生产计划根本无法执行；计划与生产脱节（生产计划与生产进度不一致），计划与采購(gòu)脱节（物(wù)料供应不准时、不齐套），生产部门不按计划生产，计划部门不了解计划达成与生产进度的状况，导致PMC的计划排程常常处于失控状态。多(duō)数企业计算定单准交率，是以对客户承诺交期来计算的，实际上，计算交货准期率有(yǒu)两个前提：第一是客户指令交货期，第二是库存為(wèi)零。拿(ná)实际交货期和承诺交货期作对比没有(yǒu)意义，拿(ná)实际交货期和客户指令交货期作对比才有(yǒu)管控和改善的意义。我们要确保定单准时交付，PMC应该采取哪些策略和措施呢(ne)？我们从以下五点进行论述。压缩定单交付周期
定单交付周期分(fēn)為(wèi)6个周期：定单处理(lǐ)周期、工程打样周期、采購(gòu)前置周期、生产制造周期、产品检验周期、产品配送周期；我们要运用(yòng)VSM价值流程图、业務(wù)泳道图、工艺流程图、布局流程图，找出流程中不增值的时间和环节进行优化与改善，以达到压缩各个周期时间之目的。不断压缩各个周期时间，原来插单的定单就变成正常订单了。比如，当生产周期為(wèi)30天，客户提前15天下定单算插单，然而，当6个周期时间不断的压缩，原来插单的定单现在不算插单，原来的月计划现在可(kě)以变為(wèi)周计划与日计划。我们的PMC需要懂得运用(yòng)精益管理(lǐ)的知识和工具协助公司高层改善交付周期时间，精益管理(lǐ)的核心是把每一个定单当作是紧急和正常的定单处理(lǐ)，精益管理(lǐ)的着眼点就是缩短时间创造价值。当然，不同生产方式对交付周期的影响是巨大的，比如，MTS按库存生产（Make To Stock）、MTO按订单生产（Make To Order）、ATO按订单装配（Assemble To Order）、ETO按订单设计（EngineeringToOrder）的交付周期是明显不同的。TOC关键瓶颈的突破
TOC重点解决产出（交付）的问题，产能(néng)压力越大，定单越不能(néng)准时交付，TOC的作用(yòng)就越大。曾经有(yǒu)人对我说，多(duō)样少量定单生产模式，瓶颈会随着不同产品发生漂移，因此，TOC的作用(yòng)和价值会受到制约。我告诉他(tā)，我们可(kě)以先做PQ和PR分(fēn)析，毕竟，多(duō)样少量不是多(duō)种少量，很(hěn)多(duō)样可(kě)能(néng)只是一个产品系列（种），我们以关键设备為(wèi)依据，通过绘制产品的路径分(fēn)析工作表以确定产品相似的加工路線(xiàn)，然后按产量高低顺序排列每种产品的作业流程，并组合归类相同生产路線(xiàn)的产品，对加工路線(xiàn)组合作出分(fēn)析，最后对制约因素进行突破改善。当然，瓶颈不一定是在生产现场，可(kě)能(néng)存在于企业全价值链的各个环节，哪里是瓶颈，哪里就是我们突破改善的地方。精益受节拍制约，TOC受瓶颈制约。我们可(kě)以运用(yòng)TOC解决问题的思维流程（逻辑树）来解决影响定单交付的各种制约；我们需要梳理(lǐ)计划与物(wù)控的关键流程，识别问题抓住瓶颈进行系统改善；TOC有(yǒu)句经典语录：流程暴露问题，人员解决问题；没有(yǒu)完美的流程，只有(yǒu)持续改进的流程，我们的绩效总会更好的。提高PMC人员的胜任能(néng)力
在生产计划和物(wù)料控制的层面上，PMC人员是所有(yǒu)生产部门的上司，但关键是PMC人员要有(yǒu)专业、要有(yǒu)魄力、要有(yǒu)领导力才能(néng)赢得生产部门的尊重，才能(néng)确保PMC的权威。我经常和一些PMC人员沟通，准交率提升多(duō)少会增加多(duō)少订单？生产周期缩短多(duō)少会增加多(duō)少订单？在生产计划排程中，為(wèi)避免优先级低的定单抢占优先级高定单的资源，优先级高的定单尽量正排，优先级低的定单尽量倒排，正排与倒排的诀窍是什么？很(hěn)多(duō)PMC人员显然无法回答(dá)我的提问，他(tā)（她）们的专业能(néng)力与沟通协调能(néng)力明显的不足。一位优秀的PMC经理(lǐ)，需要具备四项核心能(néng)力：一是对数据敏感，计算能(néng)力强；二是電(diàn)脑操作功底扎实；三是熟悉生产工艺流程和计划物(wù)控流程；四是统筹规划能(néng)力与执行力要强。PMC人员至少熟知滚动计划排程法、优先率计划排程法；滚动计划中，最厉害的是节拍滚动、分(fēn)钟滚动和小(xiǎo)时滚动，当然，节拍滚动没有(yǒu)信息化软件系统的支撑是无法实施的。滚动计划“近细遠(yuǎn)粗”，近為(wèi)执行计划，遠(yuǎn)為(wèi)准备计划和预测计划。通过滚动赢得较長(cháng)的准备时间，以便切实有(yǒu)效的解决各种问题；并通过滚动计划调节库存向供货商(shāng)下达Forecast，实现概略订货与分(fēn)批取货，从而降低库存，减少厂房面积。有(yǒu)些推行过精益管理(lǐ)的企业，他(tā)们告诉我，拉动式计划排程也很(hěn)重要，我告诉他(tā)们，拉式生产有(yǒu)3个条件：一是生产周期在5天内（生产周期不能(néng)太長(cháng)），二是订单要均衡，三是产能(néng)要稳定（异常不能(néng)太多(duō)）。一家企业，没有(yǒu)100%的拉式生产，也没有(yǒu)100%的推动生产，最好的是推拉结合，比如，戴尔模式就是推拉结合的订单生产模式。一位优秀的PMC经理(lǐ)，要懂得高级别PMC运作销售计划，低级别PMC运作排程计划。PMC经理(lǐ)要有(yǒu)较强的协调沟通能(néng)力，协调好客户、销售、采購(gòu)保障资源的稳定性，减少各种外部异常的干扰和制约；真正高明的PMC经理(lǐ)，不是将大部分(fēn)精力放在对生产制造部门的控制，而要将部分(fēn)精力放在对销售、采購(gòu)部门的协调；也正因為(wèi)如此，我们倡导销售部门的人员与PMC部门的人员相互轮岗，减少协作与融合中的冲突，增加相互的理(lǐ)解和支持。计划一到前線(xiàn)，没有(yǒu)不变的计划。一位优秀的PMC经理(lǐ)，要保证生产计划的直通率，一竿子插到底，排除影响生产计划的各种不利因素。先控制变化，计划就不会变化；记住，PMC坐(zuò)下来做计划，站起来做行动。做好均衡化与安定化生产
我曾经到沃尔沃做过几天训练，我询问他(tā)们的生产负责人，精益生产成功的关键要素是什么？他(tā)不假思索地告诉我是均衡化生产与柔性化生产。PMC管理(lǐ)中，销售部门希望生产部做什么？能(néng)随意插单，能(néng)适应多(duō)品种小(xiǎo)批量生产，能(néng)按时达成定单交期；生产部门希望销售部做什么？定单符合产能(néng)要求，不随意插单，不变更定单，不更改生产计划，不淡季闲死旺季忙死。我经常询问PMC人员，你觉得交货困难时插单与随时调整生产计划是正常和可(kě)以接受的吗？
ABC年代（A—人工智能(néng) ArtificialIntelligence，B—大数据Big Data，C—云计算Cloud Computing），企业不插单显然是不正常的，不插单代表我们的接单能(néng)力弱竞争能(néng)力差；但是，随意插单显然也是不正常的，有(yǒu)些企业，天天插单天天调整生产计划；以致于各个部门都想，反正天天调整生产计划是正常的，结果就天天调计划，生产计划毫无权威性和操作性。
PMC需要拟定计划锁定、计划冻结的规则和制度，确保在规定的规则中插单和调整生产计划，而不是随意的无休止的调整生产计划。均衡生产是评价企业运营管理(lǐ)的重要指标，生产不均衡就是浪费，既是产能(néng)的浪费，也是各项资源的浪费。我们需要做好定单的均衡、品种的均衡、数量的均衡；我们还需要建立各部门均衡生产的管理(lǐ)指标，规范定期产销协调会议制度，明确均衡排产的生产计划模式。如果说均衡生产在计划前端减少了各种外部的干扰和影响，那么，安定化生产则在计划后端的执行阶段降低了各种内部的干扰和影响，安定化生产需要确保人员安定、设备安定、材料安定、工艺安定、质量安定。这几年，我们在企业推行精益管理(lǐ)时强调，如果材料不安定（物(wù)料不准时、不齐套），设备不安定（恶性停机故障），质量不安定（产品返工与报废），我们需要在现场快速、彻底地解决这些不安定的因素，而不是无休止的调整生产计划；控制变化，计划就不会变化。运用(yòng)信息化系统提高PMC的效率
多(duō)样少量型生产与定制化生产，会导致PMC的运作难度越来越大，信息化以ERP為(wèi)中心，数据化以MES為(wèi)中心，智能(néng)决策以APS為(wèi)中心，一些基础条件好，标准工时数据、BOM数据、库存数据、工艺数据完善和规范的企业，引进APS智能(néng)排单系统，对提升PMC的决策和执行效率起到了十分(fēn)重要的作用(yòng)。如果企业的信息化系统能(néng)够自动计算出产能(néng)和库存的情况下，PMC随时都能(néng)以7天為(wèi)周期制定出滚动生产计划。引进信息化系统，我们需要关注的问题是要避免信息化孤岛的出现，如销售系统有(yǒu)CRM，研发系统有(yǒu)PDM，计划系统有(yǒu)APS，生产系统有(yǒu)MES。怎么打通信息化孤岛？这个问题我们需要高度关注。不要在落后的工艺基础上搞自动化，不要在落后的管理(lǐ)基础上搞信息化，不要在不具备信息化与数字化基础时搞智能(néng)化。这是我给大家的提示。
影响定单准时交付的因素是多(duō)方面的，是系统性的，不是单独解决一两个问题就能(néng)够全部做好，因文(wén)章篇幅的原因，我们不可(kě)能(néng)在这篇文(wén)章中对PMC的各种问题予以详尽的描述，但是，我们需要告诫大家的是：一家企业的定单准时交付，最怕的是销售乱接单，PMC乱转单，生产乱压单。记得曾经有(yǒu)人跟我讲过两个故事，第一个故事：一位PMC人员去一家民(mín)营企业面试，招聘官问他(tā)：本企业的产能(néng)不够，又(yòu)不能(néng)外包，明天要准时出货，如何解决？第二故事：PMC今天接到客户的定单，要求送交昨天的货，这是怎么回事？当然，这只是两则笑话，但反映出一些企业PMC管理(lǐ)的病态。
前几天晚上，我与安徽一家企业的老总通電(diàn)话，他(tā)告诉我，今年企业定单太多(duō)，做不出来，很(hěn)苦恼。我告诉他(tā)，赶货（有(yǒu)定单）的时候辛苦，不赶货（没定单）的时候痛苦，辛苦比痛苦好。更何况是在很(hěn)多(duō)企业都没有(yǒu)定单的2020年，这种辛苦更是企业竞争力的最好體(tǐ)现。
姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。
近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。
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