导读：近期，我们调研了几个大型装配式建筑EPC项目，这几个项目的总承包商(shāng)為(wèi)钢结构总包特级资质企业，技术水平在行业领先。技术能(néng)力在企业降本增效中的作用(yòng)不言而喻，尤其是针对工厂预制，工地安装的工业化装配式建筑。
然而，只注重技术能(néng)力而忽略管理(lǐ)能(néng)力是无法达到理(lǐ)想降本增效成果的，我们始终坚信：企业技术能(néng)力可(kě)以抢占经营高度，企业管理(lǐ)能(néng)力可(kě)以保持经营高度，要成為(wèi)优秀的企业，两者必须兼备。
建筑工程企业运用(yòng)精细化管理(lǐ)做好降本增效是个庞大的话题，我们分(fēn)為(wèi)3篇（上、中、下）进行论述；今天，先从《项目经理(lǐ)的觉悟和作為(wèi)》谈起。
项目经理(lǐ)是项目管理(lǐ)的第一责任人，在项目实施全过程中有(yǒu)着举足轻重的作用(yòng)，项目经理(lǐ)的好坏直接关系工程项目的进度、质量和成本。
项目经理(lǐ)的思想质量决定工作质量，工作质量决定项目质量。因而，我们先从项目经理(lǐ)的思想觉悟谈起：和几个项目经理(lǐ)沟通，有(yǒu)人认為(wèi)：在项目施工环节做降本增效不重要，要重点关注项目前期的招标、合同、预算、设计环节；甚至还有(yǒu)人认為(wèi)：总包项目管理(lǐ)人员没必要花(huā)时间督导分(fēn)包项目管理(lǐ)人员控制施工环节的浪费与损失。
以往，在很(hěn)多(duō)场合，我们和一些企业的管理(lǐ)人员交流时说：“企业管理(lǐ)人员推卸责任有(yǒu)三个‘境界’：最高明的往外推卸责任，事情做不好都是别人造成的，与自己没关系；其次是往下推卸责任，事情做不好都是部下无能(néng)；然后是往上推卸责任，事情做不好都是领导支持力度不够”。这些往外推卸责任的管理(lǐ)人员，都是最“精明”的“高人”。“行有(yǒu)不得者，皆反求诸己，其身正而天下归之”这句话的含义，这些“高人”不懂。企业降本增效，应该优先立足于本部门和本岗位做改善，那种给别部门和别岗位提问题，让别人去做改善的行為(wèi)不应该是我们倡导的。调研过程中，我们询问部分(fēn)项目经理(lǐ)，什么是成功的项目？每个项目经理(lǐ)的回答(dá)都不同。我们来看看PMI权威的答(dá)案：成功的项目是“在规定的时间与预算内，达成质量承诺的交付”。
这19个字，一个字不能(néng)多(duō)，一个字不能(néng)少，字字珠玑。我们还询问一些项目经理(lǐ)，项目经理(lǐ)的工作职责是什么？得到的答(dá)案五花(huā)八门。我们再来看看PMI权威的答(dá)案：项目经理(lǐ)的职责是“计划项目、保持轨道、管理(lǐ)风险、沟通汇报”。
如果一个项目经理(lǐ)不能(néng)清晰描述自己的工作职责和工作目标，其工作成效必然大打折扣。如果一个项目经理(lǐ)能(néng)够清晰描述自己的工作职责和工作目标，并且能(néng)够依据工作职责和工作目标开展精细化管理(lǐ)，就一定能(néng)够获得优良的降本增效成效。调研过程中，有(yǒu)项目经理(lǐ)告诉我们，他(tā)们在项目上每天做了哪些事，每月做了哪些事，但是，他(tā)们从来不会主动谈到工作目标的达成情况。如果一个项目经理(lǐ)在工作沟通时首先谈到绩效目标（安全、质量、工期、成本）的达成情况，再谈到绩效目标达成差距的改善情况，然后谈到今后在施工过程中要如何做好精细化管理(lǐ)确保绩效目标达成，我们则可(kě)判定这是一个优秀的项目经理(lǐ)。管理(lǐ)是先有(yǒu)工作还是先有(yǒu)目标？毫无疑问是先有(yǒu)目标才有(yǒu)工作。目标到哪里，工作就到哪里，训练就到哪里，检查就到哪里，改善就到哪里，激励就到哪里。企业精细化管理(lǐ)的四个核心是标准化、流程化、数据化、规范化；如果说标准化、流程化、规范化是精细化管理(lǐ)的骨骼，那么，数据化就是精细化管理(lǐ)的血液。项目管理(lǐ)，如果不能(néng)量化它，就不能(néng)了解它；如果不能(néng)了解它，就不能(néng)控制它；如果不能(néng)控制它，就不能(néng)改善它；如果不能(néng)改善它，就不能(néng)提高它。卡尔·马克思曾经说过：“一种科(kē)學(xué)只有(yǒu)在成功的运用(yòng)数學(xué)时，才算是达到真正完善的地步”。
我们习惯于把企业运营数据分(fēn)為(wèi)原始数据、管理(lǐ)数据、经营数据；原始数据是每天项目执行中的记录与统计，管理(lǐ)数据是项目KPI达成状况的分(fēn)析和改善，经营数据是项目的盈利状况、资产状况、资金状况。调研过程中，我们特别关注项目管理(lǐ)中原始数据、管理(lǐ)数据、经营数据的运用(yòng)，我们看到的现状又(yòu)是什么？工期延误是建筑施工项目比较常见的问题，我们询问一些项目经理(lǐ)，能(néng)否把影响工期的统计分(fēn)析数据拿(ná)出来解析探讨，得到的答(dá)案是这一项工作没有(yǒu)做过。工程验收的质量异常也是建筑施工项目比较常见的问题，同样，影响质量的统计分(fēn)析数据也没有(yǒu)做过。项目管理(lǐ)人员的月度绩效考核是一项很(hěn)重要的工作，我们看到所有(yǒu)项目经理(lǐ)、四大员的月度绩效考核几乎没有(yǒu)数据。
此时，我们不禁想问，项目过程管理(lǐ)没有(yǒu)数据统计分(fēn)析，项目月度绩效考核也没有(yǒu)数据统计支撑，那么，我们要管什么？要如何管？项目管理(lǐ)中，数据记录的作用(yòng)不在于记录和统计本身，而是要让项目员工们看到充分(fēn)的数据信息，促使员工们去改善绩效目标。没有(yǒu)数据就没有(yǒu)绩效，没有(yǒu)绩效就无从管理(lǐ)；没有(yǒu)绩效，等于无效。记住，数据没有(yǒu)经过统计、分(fēn)析、反馈、改善，数据只是一堆垃圾。你能(néng)测量的，才是你能(néng)管理(lǐ)的；如果你不能(néng)测量，你就不可(kě)能(néng)控制它、管理(lǐ)它。凡是學(xué)过项目管理(lǐ)的，都知道项目管理(lǐ)的五大步骤：启动、计划、执行、控制、收尾。
凡是做过建筑工程项目经理(lǐ)的，都知道什么是二次运营；最近，我们咨询老师在工程项目辅导过程中提出三次经营：一次经营保中标，二次经营保利润，三次经营保结算。凡是操盘过建筑工程项目的，都懂得提升项目经理(lǐ)的责任心与积极性，实现项目经理(lǐ)的责、权、利对等是确保项目成功的关键。我想，无论是项目管理(lǐ)的五大步骤，还是项目运作的三次经营，还是项目经理(lǐ)的责、权、利对等，这些观点提出来都不难，难在如何落地。
天下难事，必作于易；天下大事，必作于细；正所谓“外行谈战略，内行谈细节”。细节是什么？细节是标准、是流程、是数据；这些标准、流程、数据一旦形成，就会做到“知识共享，经验传承”；项目的成功就是必然的，而不是偶然的；项目的运作就会有(yǒu)方法，有(yǒu)套路。试问，我们项目管理(lǐ)五大步骤，项目运作三次经营，项目经理(lǐ)责、权、利对等的标准、流程、数据在哪里呢(ne)？如果没有(yǒu)这些标准、流程、数据，所有(yǒu)的管理(lǐ)策略都是无源之水，无本之木(mù)。前几天晚上，我们一位咨询项目经理(lǐ)在電(diàn)话中告诉我他(tā)想在目前辅导的建筑施工项目中推动项目经理(lǐ)的责、权、利对等，我告诉他(tā)，工程项目经理(lǐ)责、权、利对等在精细化管理(lǐ)上需要解决一些难题。首先面临的第一个难题是对工程项目经理(lǐ)的授权问题（采購(gòu)权、预算决定权、资源配置权、绩效考核权等），授权的实施难点又(yòu)有(yǒu)预算差异和项目经理(lǐ)任职资格。
项目管理(lǐ)的基础是预算，预算与概算的好坏关系到投标、合同、成本、利润；如果我们的预算偏差较大，如何让工程项目经理(lǐ)担“责”有(yǒu)“利”？
而项目预算与概算，是一项繁琐的精细化管理(lǐ)工程。再来看工程项目经理(lǐ)任职资格，如果项目经理(lǐ)的學(xué)历、知识、能(néng)力、素质、经验、绩效、工作贡献达不到任职要求，又(yòu)如何让工程项目经理(lǐ)掌“权”？而任职资格體(tǐ)系的建立和完善，也是一项复杂的精细化管理(lǐ)工程。至于从以功能(néng)為(wèi)主、项目為(wèi)辅的弱矩阵组织结构转变到以项目為(wèi)主、功能(néng)為(wèi)辅的强矩阵组织结构要如何做？项目奖金要如何核算和如何分(fēn)配？这些难题我们姑且不论，仅就解决预算差异和任职资格就够我们忙上一年甚至更長(cháng)时间，而这些工作在短期内难以获得成效，最后，我们的结局是什么？无论是咨询项目经理(lǐ)还是工程项目经理(lǐ)，做事都要懂得遵循客观规律，规律是什么？
规律是基于事实的决策方法；规律是先易后难，先小(xiǎo)后大；规律是先短后長(cháng)，先低后高；规律是九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。
建筑工程项目的精细化管理(lǐ)，如果从降本增效的角度出发，应该从我们在工程项目上识别的18大浪费点、8大损失点、6大增效点的改善做起。比如，18大浪费点中之材料利用(yòng)浪费的改善，先统计钢材、钢筋、混凝土、模板等材料的利用(yòng)率，再建立从设计、申报、计算、翻样、下料等环节的操作及管控标准，再分(fēn)析图纸算量和实际用(yòng)量的差距，然后针对差距实施日清、周结、月盘的控制与改善。立足于本岗位本权限范围开展降本增效，方能(néng)最快速度获得最大成效。我们应当谨记，病學(xué)者厌卑近而骛高遠(yuǎn)，卒无成焉……※本文(wén)未完待续！
姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。
近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。
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