导读：什么是人效？一般情况下，“人”指的是人工总成本，“效”指的是公司营业收入；衡量人效的基本指标是人力投入产出比，即每元人力成本投入带来多(duō)少金额的收入回报。
人效最重要的价值主张是“同样多(duō)的人，创造更多(duō)产出；同样的产出，使用(yòng)更对的人”。
高人效的企业都拥有(yǒu)五个核心表现：优质的大客户、高毛利的产品、一流的人才、精简的组织、卓有(yǒu)成效的全面成本管理(lǐ)（Total Cost Management）。
一个星期前，我们启动了广州一家上市公司的人效提升项目，项目启动前，我对这家上市公司在全國(guó)的几家分(fēn)公司做了充分(fēn)的调研，并与集团董事長(cháng)、总经理(lǐ)、HRD进行了深度沟通。
4天前，我到某寝具生产企业访谈，发现这家在市场上拥有(yǒu)相当品牌知名度的企业人均产值和人均利润并不高。
國(guó)内很(hěn)多(duō)人工投入产出比、人工成本利润率、人力资本投资回报率、人均利润不高的企业，他(tā)们在人效提升方面几乎都犯了一个同样的错误：那就是通过精益生产不断精简一線(xiàn)产业工人，而在各个职能(néng)部门，拿(ná)着高工资不作為(wèi)的管理(lǐ)人员和职员却比比皆是。
2021年，我们帮助一家上市公司推行降本增效，这家很(hěn)多(duō)人都没听说过的民(mín)营企业一年仅用(yòng)1000余人创造了近6个亿的净利润，他(tā)们办公室职能(néng)部门的计划、采購(gòu)、财務(wù)、人资总共不到50人。
2021年，我在山(shān)东一家年营收近1000亿的集团企业指导降本增效，他(tā)们的BG長(cháng)（总裁）晚上和我聊天，说2022年要提升人效，计划精简10%以上的间接人员。
其实，很(hěn)多(duō)企业的间接人员，何止只能(néng)精简10%；2021年，我在山(shān)西一家3000亿集团的分(fēn)子公司辅导，这家公司人员精简30%以上还能(néng)够保障正常生产。5年前，我到浙江一家中國(guó)企业500强的制造企业讲授降本增效，在分(fēn)享人资降本增效时，我就人效提升要如何精简组织、精简流程、绩效增量、工效联动做了详细剖析，中午课休时他(tā)们企业有(yǒu)人悄悄提醒我，这种话题触犯部分(fēn)人的利益，建议不要再讲……
这种场景，在我10多(duō)年的咨询辅导中，不止发生过这一次。很(hěn)多(duō)企业，花(huā)高薪引进了很(hěn)多(duō)人才，但是，我们却发现这些人才进入企业后产出却很(hěn)低，人力资本投资回报率也很(hěn)低。一些企业在快速扩张过程中高薪挖到一些业界的“人才”，但随之组织管理(lǐ)就出现了一系列的问题：部门各自為(wèi)政内耗巨大、脱离实践的教条主义、夜郎自大的阿Q精神、无比厚重的部门墙、责权利不对等的业務(wù)设计。為(wèi)什么我们企业高薪引进人才后人力资本投资回报率不能(néng)提升？组织效率反而越来越低？
正如同任正非说的：“人才不是企业的核心竞争力，对人才有(yǒu)效管理(lǐ)的能(néng)力才是企业的核心竞争力”。今天，我们不花(huā)费时间讨论企业如何做好人才管理(lǐ)，我们倒想要强调人效管理(lǐ)的工效联动机制（工资总额和效益联动），工效联动机制的黄金不等式是总人工成本增長(cháng)率<收入/利润增長(cháng)率；总员工人数增長(cháng)率<收入/利润增長(cháng)率。企业可(kě)以增加人数，也可(kě)以引进高级人才，但从企业效益角度出发，要遵循工效联动机制。一家著名的外资企业，在人效管理(lǐ)之工效联动上要求十分(fēn)严苛：在批准年度人员编制增長(cháng)时，要求员工的年度编制增速不得高于企业销售收入增速的50%，也就是说假如明年企业预计销售额增長(cháng)10%，人员编制增長(cháng)就不得超过5%。优秀企业在人效提升上不断的立标、对标、创标。美的在关键转型的2011年到2016年，公司营业收入增長(cháng)了20%，人均产值翻了1.4倍，而员工人数却减少了51%。华為(wèi)从2010年到2018年，营业收入翻了接近4倍，人均营收翻了2.3倍，而员工人数只增加了67%。
一个月前，我到某央企下属的一家大型生产企业辅导，我询问他(tā)们公司的人员编制数据是怎么得来的，她告诉我是由各部门依据生产任務(wù)自行提报人数；4天前，我到那家品牌寝具生产企业问了同样的问题，也得到了同样的答(dá)案。无独有(yǒu)偶，这两家企业都在學(xué)习华為(wèi)的组织管理(lǐ)，职能(néng)部门十分(fēn)庞大，在组织设置上都应用(yòng)了“华為(wèi)三支柱模式”，但当我深入了解时，这种画虎不成反类犬的作法使人啼笑皆非。管理(lǐ)部门（岗位）的设置没有(yǒu)该不该，只有(yǒu)值不值；我们可(kě)以运用(yòng)“组织功能(néng)价值工程VE分(fēn)析—价值指数表”对各部门成本系数、功能(néng)系数、价值指数进行评估，如果这个部门（岗位）的价值指数低，我们可(kě)以考虑撤消、合并这个部门（岗位）。当然，也有(yǒu)些企业的经管人员对工效联动机制执有(yǒu)不同意见，他(tā)们认為(wèi)人力资本增值的目标应优先于财務(wù)资本增值的目标；随着人工成本上涨、行业人才引进竞争加剧等因素的影响，人工成本率如何科(kē)學(xué)衡量和配置确实是企业人力资源策略思考的重点。两个月前，為(wèi)了写好一家上市公司的人效提升方案，我对他(tā)们在江苏、安徽、山(shān)东、广东的基地公司进行了调研诊断，撰写了100多(duō)页的《人效调研报告和解决方案》。这份《人效调研报告和解决方案》的信息量很(hěn)大，但重点只有(yǒu)3个：①.直接人工优化方案（方法：PE技术、IE技术、装备技术、日清技术）；②.间接人工优化方案（方法：组织结构优化、关键流程优化、人员能(néng)力提升、组织绩效提升）；③.人效提升體(tǐ)系构建（方法：人效编制系统、人效训练系统、人效核算系统、人效分(fēn)析系统、人效改善系统）。有(yǒu)人说是间接人工不能(néng)直接创造效益，工资要比直接人工高，其实，更重要的是间接人工多(duō)的企业通常组织效率都很(hěn)低，甚至有(yǒu)的企业管理(lǐ)人员在办公室无所事事时操弄办公室政治，他(tā)们勾心斗角、尔虞我诈，破坏了企业健康成長(cháng)的生态。
几天前，我与一家高科(kē)技企业的CEO通電(diàn)话，他(tā)告诉我，要想提升办公室间接人员的人效，最好的办法就是人少任務(wù)多(duō)，他(tā)的这一句话当然存在争议，但他(tā)的下一句话我却很(hěn)认同，办公室间接人员只有(yǒu)在很(hěn)忙的时候才会想尽一切办法提高工作效率，工作量不饱满的员工根本就不需要提升效率。不管这位CEO的话有(yǒu)没有(yǒu)道理(lǐ)，但这家高科(kē)技企业员工的高工资、工作的高压力、公司的高利润、组织的高人效却是铁的事实。前些天，我到一家品牌企业调研诊断，上午9点多(duō)钟，我看到一位工作人员坐(zuò)在办公桌前看着電(diàn)脑屏幕長(cháng)时间无事可(kě)做，我走过去与他(tā)交流，他(tā)告诉我他(tā)在思考如何更好开展工作……一个没事做的人告诉我他(tā)是在思考如何更好工作，这简直有(yǒu)辱人的智商(shāng)。我们也确实要思考办公室的这些间接人员的工作量是否饱满？他(tā)们做的工作是否有(yǒu)价值？他(tā)们的胜任能(néng)力是否足够？两个月前，我在青岛一家制造型企业辅导，财務(wù)人员将做得很(hěn)漂亮的财務(wù)报告展示给我看，我告诉她们，报告做得专业、漂亮，但我们这么多(duō)人做出来的财務(wù)报告帮企业解决了什么问题？促进了哪些业绩增長(cháng)？数据、报表、报告只有(yǒu)在分(fēn)析、比较、反馈、改善的基础上才能(néng)够创造价值。我们很(hěn)多(duō)企业的很(hěn)多(duō)办公室间接人员做了很(hěn)多(duō)无价值的工作。间接人工优化的核心可(kě)以用(yòng)一句话总结：“简单為(wèi)王，优化為(wèi)霸；提升人效需要优化人，优化人需要优化组织，优化组织需要优化岗位，优化岗位需要优化流程”。这里的优化有(yǒu)两层含义，一是数量优化，二是质量优化。数量优化最直接的做法就是组织结构梳理(lǐ)、工作饱满度分(fēn)析、工作流程优化；而组织结构梳理(lǐ)最快速的方法就是岗位合并，减少组织层级和增加管理(lǐ)幅度。
一个中层经理(lǐ)比较理(lǐ)想的下属人数是8人左右，在组织精简过程中，我们可(kě)以考虑对下属汇报人数少于5人的管理(lǐ)岗位予以取消、合并、重组。当今，越来越多(duō)的企业提倡敏捷组织和敏捷岗位，企业对这类岗位的定位和职责相对模糊，通常是一人身兼多(duō)职，而工作任務(wù)也会随着业務(wù)需求变化而灵活调整。敏捷组织和敏捷岗位在很(hěn)多(duō)小(xiǎo)微民(mín)营企业很(hěn)常见，他(tā)们通常是一个萝卜多(duō)个坑，但在一些大型民(mín)营企业和國(guó)有(yǒu)企业，通常是一个坑多(duō)个萝卜。小(xiǎo)微型企业的人身兼多(duō)职，太忙；大中型企业的人分(fēn)工过细，太闲；这是我们不少企业人员编制的现状。在数量优化的过程中，我们还需要关注把高专业的人员解放出来；几年前，我在厦门一家企业辅导降本增效，发现他(tā)们研发部门的高级工程师做着助理(lǐ)工程师的事情，当时，我对他(tā)们的HRD说，让高薪的人做低薪的事是最贵的HR成本。质量优化的重点是把员工分(fēn)為(wèi)三种人：一是完全胜任的人，二是可(kě)以培养的人，三是需要淘汰的人。员工能(néng)力的不足，是人力资源最大的损耗成本；好人才是免费的，不好的人才是最贵的；我们需要及时淘汰这些不能(néng)為(wèi)企业创造价值成本昂贵的员工。如何才能(néng)让组织内部人员自动自发提升人效？当然，最好的方法是通过改变机制来激励员工；没有(yǒu)不积极的员工，只有(yǒu)不合理(lǐ)的激励机制。人效管理(lǐ)的指标一般有(yǒu)人均类指标，如人均利润、人均产值；元均类指标，如人工投入产出比、人力资本投资回报率；占比类指标，如人工成本率、人工成本含量；增長(cháng)类指标，如员工人数增速、薪酬福利增速。这些指标中，企业经营者最关心的指标是人均利润、人工投入产出比和人力资本投资回报率。那么，一家企业要提升人均利润，就不能(néng)光做减法，如在组织内部精员合岗降低人工成本；我们更应该通过做加法的增量考核和增量激励促进高毛利业務(wù)的增長(cháng)。纵观优秀的企业，他(tā)们都擅長(cháng)在增量中提升人效，如阿里巴巴从黄页到電(diàn)商(shāng)再到云计算；而企业要做好业務(wù)增量，对人员的增量考核和增量激励就是重中之重了。
我引用(yòng)我曾经读过的一篇文(wén)章中的一段话进行阐释：
例如：对销售员进行销售额考核，要把销量分(fēn)為(wèi)“存量”和“增量”两部分(fēn)才是科(kē)學(xué)的，“存量”是去年同期的销量，是市场基础决定的，不是销售员当期工作决定的，是维护市场的结果。“增量”是当期销售员有(yǒu)效工作的结果，是销售员真正的销量。如某销售员在某市场去年的销量是700万，今年是1000万，则今年的销售“存量”是700万，“增量”是300万。在设计增量激励时，我们需要考虑“存量”与“增量”的“含金量”不同，我们要加大销售“增量”的比重，因為(wèi)“存量”只是保住了去年的销量，“增量”是提升的销量，它需要做出巨大的努力才能(néng)获得，因此，在增量激励时就有(yǒu)讲究，假如销售“存量”按0.4%的比例提成，“增量”按0.9%的比例提成，则销售员的年度绩效收入為(wèi)700×0.5%+300×0.9%＝6.2万元。比如，目前流行的“345薪酬”就是一种增量考核和增量激励，不过，我们需要注意的是“345薪酬”是业務(wù)扩张不招新(xīn)人的实施策略，而不是业務(wù)缩减裁人控员的运作需要。“345薪酬”的核心策略是把员工单人人工成本做高，把企业总人工成本做低。
人效提升，短期靠工具，中期靠人才，長(cháng)期靠激励。我们谨记三句语录：①.员工不会做你期望的事，只会做被你要求、被你检查、被你激励他(tā)需求做的事。②.激励不是让员工得到最多(duō)，而是让员工付出最多(duō)，员工对这份事业付出越多(duō)，对企业的感情就越深。③.能(néng)力大于目标要激励，能(néng)力小(xiǎo)于目标要训练。人效提升，以组织精益实现人均利润提升；基于人员能(néng)力提升、绩效提升、收入提升实现“人均利润提升”。最后，我总结出人效提升的“加、减、乘、除”法与大家共飨。人效提升“加法”（人员能(néng)力提升训练、士气提升增量激励）；人效提升“减法”（组织梳理(lǐ)精员合岗、流程优化工作减负）；人效提升“乘法”（装备改善效率突破、业務(wù)改善效益突破）；人效提升“除法”（低毛利业務(wù)产品消减、低效产能(néng)与人员去除、业務(wù)重组与业務(wù)外包）。
姜上泉，近20年来成功為(wèi)155家全球企业500强、中國(guó)企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。
近20年来其拥有(yǒu)独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。
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