一家年营业收入仅5000多(duō)万元的成長(cháng)型民(mín)营企业，為(wèi)什么能(néng)做到降本金额超过400多(duō)万元？為(wèi)什么一年时间能(néng)扭亏為(wèi)盈？并且，达成这个目标只用(yòng)了一个多(duō)月的时间。
当今，企业竞争力越来越體(tǐ)现在高质量和低成本上，高质量让企业拥有(yǒu)明天，低成本让企业拥有(yǒu)今天。同样的售价，拥有(yǒu)更低成本的企业将获得更多(duō)订单，而那些没有(yǒu)成本竞争优势的企业被迫丢单，造成客户不断流失。高质量和低成本，不仅是大中型企业成功的不二法门，同样是小(xiǎo)微型企业成功的不二法门。今天，我们分(fēn)享一家成長(cháng)型民(mín)营企业的案例，看看这家公司如何在短时间内通过增效降本实现扭亏為(wèi)盈的。某公司是一家年营业收入5000多(duō)万元生产环保塑木(mù)复合材料的制造型企业，2013年建厂到2018年5月始终处于亏损状态，股东多(duō)次建议破产关闭。2018年6月，这家公司的老总找到我们，看看有(yǒu)没有(yǒu)办法实现扭亏為(wèi)盈，我们调研了这家企业，得出了导致这家公司亏损的几个结论：一、原材料利用(yòng)率过低，造粒出成率在91.7%，行业标杆在96%以上，原材料损耗是这家企业最大的成本动因。二、挤出生产效率过低，设备挤出速度同机台、同产品差异达到50%以上，挤出生产效率直接影响到人工成本和能(néng)源成本。
三、工艺技术管理(lǐ)能(néng)力差，各道工序合格率趋低，产品一次合格率73%左右，造成大量材料、产品报废。四、生产现场混乱，搬运、库存浪费显著；设备故障时数長(cháng)，维修频率高；现场管理(lǐ)缺乏数据控制，属于管理(lǐ)不在的状态。五、客户结构单一，仅有(yǒu)三家客户，由于以前生产得越多(duō)亏损得越多(duō)，公司没有(yǒu)积极推动增量销售。这家塑木(mù)生产企业最大的问题是工艺技术水平薄弱，一家企业的成本，80%由研发和工艺决定。研发是规划成本，工艺是优化成本，制造是实现成本。在辅导过程中，我们发现造粒设备实际温度超过设定的170℃，造成材料烧损、造粒质量合格率低，我们对机筒冷却水装置进行了改善；同时，我们改造了投料平台和设备管道，减少了漏料浪费和堵料糊料；我们还强化专业技术指导，设定造粒标准工艺参数；并且，强化造粒出成率日清管理(lǐ)，对生产定单每天实施批次结算。通过一系列改善，一个月后，造粒出成率由原来的91.7%提升到96%以上，年降低材料成本＞168万元。
挤出生产效率低是这家塑木(mù)生产企业的另一大成本动因，通过挤出设备工艺参数DOE实验，确定效率最高，质量最好的工艺参数形成标准参数；人员方面，由原来的员工自主调机调整為(wèi)工艺技术人员调机，在保证产出效率、产出质量的同时减少了设备调试的作业时间。通过一系列改善，一个月后，挤出生产效率由原来的60cm/min提升到90cm/min以上，效率提升50%，年降低電(diàn)费成本＞180万元。辅导期间，我们还改善了产品合格率，创建工序连续流缩短生产周期，这些关键措施，使这家年营业收入5000多(duō)万元的企业降低了400多(duō)万元的成本。由于成本下降，销售接单能(néng)力顺其自然得到充分(fēn)提升，一年多(duō)时间，这家企业销售收入翻了两番，由原来的亏损近1000万元到盈利1000多(duō)万元。识别成本动因实施改善是所有(yǒu)企业降本增效的关键措施，成本动因在哪里，改善的重点就在哪里。什么是成本动因？成本动因是指决定成本发生的重要活动或事项。财務(wù)报表反应的花(huā)钱的结果，作业流程反应的是花(huā)钱的原因，时间和活动是成本的驱动因素。在多(duō)数企业，管理(lǐ)人员和技术人员都知道成本动因是什么，只是由于他(tā)们的“不愿、不会、不能(néng)”导致这些成本动因没有(yǒu)得到根本的改善。这家塑木(mù)生产企业的造粒出成率低和挤出生产效率低是最大的成本动因，当时，他(tā)们的管理(lǐ)人员和技术人员都知道问题的根因在哪里，但是，他(tā)们没有(yǒu)下决心去改善。降本增效目标达成的关键是什么？10多(duō)年降本增效和精益管理(lǐ)的咨询辅导我们深刻感受到只要是企业董事長(cháng)下决心要做好的事情，结果都不会差到哪里，这家塑木(mù)生产企业也同样如此。企业董事長(cháng)的决心和状态决定实现降本增效目标的速度。设计发生的实际成本只有(yǒu)4%，但决定60%的产品成本；工艺发生的实际成本只有(yǒu)3%，但决定20%的产品成本；设计和工艺发生的实际成本只有(yǒu)7%，却决定了80%的产品成本。松下幸之助曾经说过：“降低成本三成是一件困难的事，但是，如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新(xīn)思考对策，那样反而后者要轻松得多(duō)。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多(duō)的构想。”
丰田汽車(chē)曾经实施了一项名為(wèi)CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采購(gòu)价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。丰田CCC21小(xiǎo)组把一家日本供应商(shāng)（松下）生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个，丰田的此项成本因此大幅降低了40%。谁能(néng)用(yòng)更低的成本生产出客户需要的产品，谁就更有(yǒu)技术。大公司需要研发技术，小(xiǎo)公司需要工艺技术。
这家塑木(mù)生产企业就是运用(yòng)了工艺技术的突破改善与标准化提升了造粒出成率和挤出生产效率。做好工艺标准化，制造降本不用(yòng)怕。技术降本增效的方法我们归纳出六项优化：即企划优化、品类优化、设计优化、功能(néng)优化、工艺优化、创新(xīn)优化，在这里会应用(yòng)到如DFX、DFC、CBB、VE、TRIZ、NPI等很(hěn)多(duō)工具，在这里我们就不一一赘述了。
当一家企业的成本比竞争对手高出10%以上，这家企业的竞争力就会大幅度下降甚至面临死亡；当一家企业的成本比竞争对手低出10%以上，这家企业在销售接单时的竞争优势就会显著提升。市场没有(yǒu)低价格战，只有(yǒu)低成本战。这家塑木(mù)生产企业在2018年7月前為(wèi)什么销售业绩无法突破提升？因為(wèi)，高成本使他(tā)们在客户面前失去了报价接单优势，导致他(tā)们不能(néng)有(yǒu)效的增量开源。凡是懂一些财務(wù)管理(lǐ)的人都明白利润敏感度分(fēn)析，影响企业利润的四个因素為(wèi)数量、单价、单位变动成本、固定成本。如果当这四个因素都向好的方面发生变化时，企业的利润倍增就水到渠成。
开源最常见的手段是提升销售收入和销售毛利，通过开源手段达到降本目的；销售收入的提升保障了固定分(fēn)摊费用(yòng)的有(yǒu)效下降，而变动成本随着规模化生产也会得到改善。节流最常见的手段是降低单位料、工、费，通过减耗手段达到增效目的；当产品单位成本越来越低，销售的接单能(néng)力就越来越强，降本降费就直接反哺了增量增效。开源和节流两者殊途同归，最终目标都是企业盈利能(néng)力（利润率）的提升。这家塑木(mù)生产企业為(wèi)什么能(néng)从原来的亏损近1000万元到盈利1000多(duō)万元，就是做到了开源和节流的相互反哺。文(wén)章结尾时提醒大家：“企业经营的重点不是降成本，而是让成本使得收入最大化，这才是成本管理(lǐ)的核心。”
姜上泉，近20年来成功為(wèi)100多(duō)家全球企业500强、中國(guó)企业500强进行培训和辅导，曾受邀為(wèi)北京大學(xué)、清华大學(xué)、中山(shān)大學(xué)、上海交通大學(xué)等多(duō)所著名大學(xué)授课。
其拥有(yǒu)自主知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理(lǐ)的3个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》學(xué)经营、做操盘；中层通过《业绩突破—精益管理(lǐ)系统》學(xué)管理(lǐ)、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》學(xué)执行、做标杆。说明：姜上泉导师原创文(wén)章，引用(yòng)与转载请注明出处和作者。
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